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摘 要： 摘要：從一家專做采礦的公司，到如今多元化的跨國企業，一百多年來，3M共開發了69000多種新產品，平均每兩天開發約3個新產品，并對現有產品不斷更新。3M的產品不僅多，而且覆蓋廣泛，以至于人們已經無法判斷3M究竟屬于哪個行業。全世界超過50%的人每天直接或
摘要：從一家專做采礦的公司，到如今多元化的跨國企業，一百多年來，3M共開發了69000多種新產品，平均每兩天開發約3個新產品，并對現有產品不斷更新。3M的產品不僅多，而且覆蓋廣泛，以至于人們已經無法判斷3M究竟屬于哪個行業。全世界超過50%的人每天直接或間接地接觸到3M的產品，從家庭用品到醫療用品，從運輸、建筑到商業、教育、通信等各個領域，3M還在醫療、高速公路安全、辦公文教、光學產品等核心市場占據領導地位。
時至今日，3M每年仍有500個新產品被開發推廣，每年35%的銷售額源于最近4年的新產品，10%的銷售額來自過去一年開發出的新品。要在多行業、多種類的產品線上保持如此高的產品創新率，還要在百年的風云變幻中持續創新、保持青春活力，3M依靠的是其引以為傲的“無邊界創新”以及由上至下的開放心態。
給員工一塊自留地
在工作中給員工一點空間，讓他們去做自己想做，并且喜歡做的事，既讓他們在工作中不必壓抑自己的其他興趣，私心得到滿足，保持了工作熱情，又讓企業能夠從中獲利，如此一箭雙雕的好事，3M自然崇尚。
3M一直標榜的“無邊界創新”在于，你可以研究其他部門的工作，也可以對公司、行業以外任何你感興趣的領域進行研究。單一領域的研究是一系列并行、延伸線條的時候，一切似乎很簡單，只需要不斷改善現有的產品或技術。但當創新變成多線，而且不同線條間還存在交叉的時候，事情就不那么簡單了，3M正是把這種無邊界創新視為它的生命線。這種理念讓3M內部的產品線相互借鑒、融會貫通，也讓其突破行業界限，獲得多行業、多元化的發展：3M典型的連接技術，既用于辦公用品報事貼，即便利貼，又用于電子元件的連接;微復制技術既用于光學，也應用于電子、薄膜、照明等多個領域。
然而要實現邊界的打破，就必須要有培育“打破邊界”的“土壤”。在3M，這個土壤就是“15%原則”和“釀私酒”制度。
允許員工在工作時間內，用15%的時間從事個人感興趣的工作，進行自己的研究，去做他們認為對公司有利的事情，這就是3M的“15%原則”。通俗一點說，就是干私活、釀私酒。
其含義并不是大家每天都看著自己的表，把8小時中的1小時12分用于自己的研究計劃，而是說，如果研發人員有個好主意，想花時間進行研究，那就有拒不執行上級命令的權利，然后全力以赴地去干。而且，3M的管理人員也有義務對此視而不見，只要按時完成其本職工作就行。
15%原則讓每一位員工都有自由時間進行與核心業務不相關的創新思考，保證了公司精力并非全部花費在短期利益上，它讓“創新成為每個人的責任”。新的創意也常常從3M的基層員工中產生，員工在得到創新樂趣與獎勵的同時，自釀的私酒也給公司帶來了豐厚的回報：被歐美權威機構評為20 世紀改變人類生活方式的十大發明之一“報事貼”就是在15%原則下誕生的。
3M的這種原則適用于它的每一級公司，在3M中國研發中心，對15%原則的尊重也促成了很多新奇發明。比如誕生在3M中國研發中心的重量級發明――把顯示器上的四個發光燈管拆去兩個，貼上3M的增亮膜后能讓亮度保持一致的工藝，這個技術最初的想法就來自3M中國研發中心資深經理堵光磊15%的自由思考時間。目前，世界上30%的顯示器都采用了這一技術。
有時候壓得太緊，員工只會按照企業設定的方向發展，而給員工一塊自留地，任其自由發揮，也許就會有意想不到的驚喜，3M的創新通常來源于此。
由上至下的開放
有了創新的土壤，就要去維護這些土壤，從而保證創新的“茁壯成長”。為了保證15%原則能落到實處，自下而上傳遞無阻，就需要由上至下的開放。
3M鼓勵員工主動實踐自己的構思與創意，并且容忍錯誤。創新的成果固然美好，但過程卻不乏曲折，3M的創新人員失敗后，一般情況下，薪金、待遇，甚至晉升都不會受到影響，3M要讓員工敢為創新冒險，為他們消除一切后顧之憂。
同時，3M要求管理層耐心傾聽任何一個人的原始創意，無論當初看這個創意是有多么的荒誕不羈。3M的一條經驗是，“最重要的是知道什么時候‘放松管制’，去放任具有創新的反叛精神。”領導者要懂得授權，把嘴巴閉起來，把手放在口袋里，放手讓團隊去做事。
在員工提出的創意產品開發的微妙階段，3M的管理人員不僅故意對下屬的研究計劃視而不見，還暗中幫助他們將那些研究列為公司的正式研究計劃，以保護創意人免受外人對有關開支、最后期限、市場調查以及預計商業利潤等問題的檢查和監督。
3M全球常年設有兩筆專項基金，分別是起源基金和開拓基金，它們的作用就是給那些有新想法，但不能得到現有業務部門支持的創新項目經濟上的支持，即使員工的創新理念和公司現在發展重點并不特別匹配，員工仍然可以申請這兩項基金，得到資金繼續創新項目，說不定在未來，這些創新能讓3M有意想不到的收獲，3M不會輕易放過任何一個有可能產生創新產品的創意。
3M開放的不止是管理層的心態、制度，還有一切的組織結構、人力資源配置、薪酬設計體系，這些體系會根據員工的創新發明情況隨時進行調整。不管項目是否能馬上帶來直接效益，只要創意轉化成了產品并成功推廣，每人的薪水都會得到提升，甚至晉升。
3M采用的是扁平化的組織機構，分為中心、高級與部門實驗室三層，在這種結構中，可以不斷分化出新的創新項目組織。如果一個員工有了某項創新想法，他可以根據自己的意愿，在公司內召集對該創意感興趣，或者他認為需要的人員來組建項目小組，這些人員可以包括銷售人員、研究實驗室人員，甚至是財務人員。總之，只要你對這個項目感興趣，不管你身處哪個部門，都可以參與到新產品的開發中來。
當這個產品被開發出來，并投放市場，項目部門的基礎工程師就會升級成為產品工程師。當產品銷售額達到2000萬美元，這個小組可以升格為獨立的產品實驗室，小組長也自然變為“研發主任”。當整個部門再向上升級為高級甚至中心實驗室時，各個部門中的人也隨之晉升。
在創造全新部門的同時，為了能使優秀的研發人員安心研發，3M還設置了雙梯晉升制度，研發人員可以自行選擇擔任管理部門或者研發部門的職務，3M以級別定酬，而非職位，不論在哪個部門升遷，給予的待遇和地位都沒有任何差異。有時即便你是個光桿司令也無所謂，比如3M的財務分析經理，他可能沒有任何下屬，但他同樣擁有高等級別和薪酬。
從最高管理層到基層，從組織結構到人力資源、薪酬設計，3M以由上而下的開放，“容忍”下一層級的“荒誕”創新，讓3M“15%法則”的成果能夠自下而上毫無阻礙地生長、傳遞，最終，最大可能地實現創新，為公司帶來利潤。
