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摘 要： 下面文章首先介紹了國有商業(yè)企業(yè)集團效益低下的原因，并且針對這些問題講解國有資本保值增值，提升競爭力的相關措施，面對復雜的矛盾，國有商業(yè)企業(yè)應緊跟時代潮流，采取多種措施做到提質增效。 關鍵詞：國有商業(yè)集團,提質增效,國有商業(yè)企業(yè) 造成國有商業(yè)集
下面文章首先介紹了國有商業(yè)企業(yè)集團效益低下的原因，并且針對這些問題講解國有資本保值增值，提升競爭力的相關措施，面對復雜的矛盾，國有商業(yè)企業(yè)應緊跟時代潮流，采取多種措施做到提質增效。
關鍵詞：國有商業(yè)集團,提質增效,國有商業(yè)企業(yè)
造成國有商業(yè)集團低效的主要問題
管理制度不夠健全完善。當前，國有商業(yè)企業(yè)管理制度建設仍有缺陷。制度規(guī)范沒有覆蓋企業(yè)的所有部門及環(huán)節(jié)、沒有明確企業(yè)各級管理部門和人員各自的職能責任、沒有滲透到各個業(yè)務領域和各個操作環(huán)節(jié)等問題普遍存在，工作流程也不同程度存在不夠嚴密科學有效，制度建設不能及時隨經營變化健全完善，這樣必然造成成本資源的浪費。預算編制和執(zhí)行情況嚴肅性不夠，存在隨意性。管理層對制度重要性認識不足，大部分精力用于研究鞏固開發(fā)客戶。
管理層級多，投資分散。部分大型國有商業(yè)集團股權關系、隸屬關系錯綜復雜，擁有多級法人，導致管理鏈條過長，反射弧長，不利于監(jiān)管。有的企業(yè)參股企業(yè)眾多，無法參與其重大事項決策，資本紐帶作用薄弱。并且內部管理冗員過多，經營決策效率低。
主業(yè)不突出，創(chuàng)效能力相對較低。多元化發(fā)展策略導致投資分散、投資行業(yè)多，造成企業(yè)規(guī)模擴大但主業(yè)減弱、副業(yè)繁雜的局面，加大了企業(yè)財務壓力，創(chuàng)效能力降低。內部企業(yè)之間資源整合不充分、聚焦主業(yè)發(fā)展方面仍舊不夠突出，同類業(yè)務相互競爭，降低了市場競爭力和創(chuàng)效能力。
創(chuàng)新能力不足，轉型升級慢。創(chuàng)新投入不足，創(chuàng)新動力不夠，缺乏激勵保障機制，在核心技術領域對外依賴性較高，信息化水平不高。國有體制機制制約了企業(yè)經營模式和盈利模式的創(chuàng)新轉型發(fā)展。
風險防控意識不強。企業(yè)管理人員管理水平參差不齊，認識企業(yè)經營風險不到位，甚至為了突出業(yè)績，做大規(guī)模，使經營風險進一步加大;融資規(guī)模擴大、資產負債率增高，不斷利用銀行融資來彌補企業(yè)主業(yè)虧損，增大企業(yè)償債壓力，忽略企業(yè)財務風險。在項目和業(yè)務投資上，不充分論證就輕易涉足非主業(yè)投資，造成企業(yè)投資損失。二級企業(yè)在金融機構開立多頭賬戶，日常資金存儲集中度不高，既加大成本又增加企業(yè)財務風險。
國有商業(yè)集團企業(yè)提質增效的措施
完善制度體系。國有商業(yè)集團必須重視制度建設，不斷健全、完善公司管理制度和優(yōu)化工作流程。各項管理制度要及時做到根據業(yè)務經營的變化和管理工作的需要不斷修改完善和補充，為企業(yè)發(fā)展起到保障作用。
創(chuàng)新精益管理，嚴格成本管控。
一是加強集約化管控，嚴控管理成本。在財務方面，由集團直接向二級企業(yè)委派總會計師，實行垂直管理，定期輪崗，直接對集團負責。總會計師參與受派企業(yè)重要經營項目的論證，按月分析經營運行質量，對財務核算的全面性、真實性、合法性負責。充分利用信息化技術手段，從集團整體層面強化集約性管控，深化集團財務、業(yè)務、資產、人力等職能部門ERP系統(tǒng)使用效能，并持續(xù)優(yōu)化項目全過程效能分析、大數據對標分析決策支撐等新功能，逐步開發(fā)重點任務推動、合同規(guī)范管理、流程聯動審批等現代移動辦公系統(tǒng)。統(tǒng)一執(zhí)行標準，優(yōu)化流程銜接，壓縮管理成本，提升工作效率。
二是建立全面預算體系，把控費用開支。以整體發(fā)展戰(zhàn)略為依據，以效益優(yōu)先為原則，建立“事前算贏”的全面預算管理體系，加強預算的指導性、約束力和執(zhí)行力，預算指標始終貫穿于企業(yè)經營管理的各個方面。細化目標成本預算編制，壓降運行費用。嚴格費用支出預算管理，以硬約束形成預算編制、執(zhí)行、分析反饋和考核監(jiān)督的成本預算管理體系，對重點開支項目單獨下達預算指標，并獨立監(jiān)督考核。
三是優(yōu)化采購管理，加大清應收去庫存力度。嚴格控制“兩金”占用規(guī)模。其一，根據市場銷售情況分析制定科學的庫存限額管理制度，分析確定商品采購數量和采購周期的合理水平，銷售品類重點向毛利率較高且動銷快的商品傾斜;其二，加快問題商品庫存處置工作，減輕倉庫占用;其三，加強清應收力度，對已經產生資金風險的對外借款積極采取應對措施，通過追加擔保、提起訴訟等方式確保及早收回資金，同時制定嚴格的欠款催收計劃，定責催收，嚴控應收資金的壞賬風險。
四是加強資金集中管控，節(jié)約內外融資成本。建立資金結算中心，實施集團總部、直屬企業(yè)兩級結算中心管理，實行資金全額歸集，計劃管理，“收支兩條線”，實現資金管控全覆蓋;加快資金內部融通，完善資金歸集平臺、資金結算平臺、資金監(jiān)控平臺和資金運營平臺功能，提高資金運行效率，降低資金運行成本，提升資金管理水平和創(chuàng)效水平。
另一方面，進一步加強與銀行“總對總”的戰(zhàn)略合作，創(chuàng)新金融業(yè)務。拓展多元融資渠道，優(yōu)化對外融資結構，推進融資由高息轉為低息，由短期轉為長期，開拓永續(xù)債、私募債、企業(yè)債等直接融資渠道，有效提高直接融資比例。
推進混改，壓縮管理層級。
一是出清出讓一批空殼低效企業(yè)。全面梳理賬面資產，盤清家底，平穩(wěn)有序推進出清出讓工作，妥善安置職工，通過改制、破產、注銷等一系列措施盤活資產、增強低效企業(yè)清理退出力度，降低非效率投資。
二是混改一批潛力企業(yè)。推進二、三級企業(yè)市場化混改，通過重組整合縮減下屬企業(yè)戶數，形成結構布局優(yōu)化、優(yōu)勢資源集約、新興業(yè)態(tài)豐富、發(fā)展活力十足的主業(yè)集群。轉變經營機制，放大國有資本功能，加大招商引資力度，建立現代企業(yè)制度，完善法人治理結構，增強企業(yè)活力和競爭力。
三是上市一批優(yōu)勢企業(yè)。圍繞“上市籌備”和“規(guī)范先行”兩條主線，充分利用多層級資本市場，加快推進優(yōu)勢企業(yè)上市融資。積極推動企業(yè)股份制改造及新三板、中小板掛牌交易，完成歷史沿革梳理、治理結構、業(yè)務財務等方面的規(guī)范籌備工作。
加強市場開拓，突出主業(yè)發(fā)展。
一是做大品牌。企業(yè)品牌與形象溢價對盈利能力具有重要影響，強化品牌意識、質量意識及社會責任意識，制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大優(yōu)質名品名牌引進力度，提升現有品牌合作層級，集中資源拓展優(yōu)勢品類，形成新的收入增長點，清理清退市場份額小、前景萎縮的品牌。
二是做足渠道。學習先進營銷策略，適應消費者購物需要，在深耕大型賣場、中間商等傳統(tǒng)渠道的基礎上，優(yōu)化拓展直供客戶及總包工程渠道，利用電商手段向社區(qū)下沉覆蓋，打通社區(qū)服務終端。打造全渠道綜合業(yè)務平臺，及時更新優(yōu)化平臺功能，細化搭建企業(yè)線上子平臺，擴大線上銷售規(guī)模。
三是加強合作。以存量引增量，發(fā)揮銷售渠道、專業(yè)資質等資源優(yōu)勢，推進與行業(yè)名企合資合作，引進先進管理技術和市場資源，著力培育發(fā)展新引擎。圍繞經營目標，加大市場開拓力度，深化戰(zhàn)略平臺和品牌戰(zhàn)略合作，新增合作項目。充分利用各種機會“走出去”，尋找新的戰(zhàn)略合作伙伴，進一步擴大市場占有率，創(chuàng)效增收，增強活力和競爭力，激發(fā)內在活力和發(fā)展動力。
堅持創(chuàng)新驅動，深入開展“雙創(chuàng)”。一是圍繞提升價值鏈，推進商業(yè)模式創(chuàng)新。研究分析市場需求新變化、新特點，積極發(fā)展與所在市國有資本與非國有資本平臺的有效對接，加速推進與知名企業(yè)、功能區(qū)、社會機構等方面的戰(zhàn)略合作，在新品牌經營、新區(qū)域覆蓋、新業(yè)態(tài)拓展、產業(yè)鏈延展等方面，推進模式創(chuàng)新和多元融合。同時借助“互聯網+”、大數據等現代化科技手段，探索新興商業(yè)模式。二是圍繞管控資金鏈，推進財務管理創(chuàng)新。立足經營實際，夯實財務預決算管理，建立事前謀劃、事中檢測、事后控制閉環(huán)管理體系。
加快推進雙創(chuàng)平臺建設。將現有低效設施進一步整合，多角度全方位打造眾創(chuàng)空間，提升現有科技園區(qū)功能，加大科技企業(yè)引入，豐富平臺功能。支持企業(yè)職工攜技術、成果、創(chuàng)意，領辦創(chuàng)辦“小創(chuàng)公司”。探索制定創(chuàng)新激勵機制，充分調動經營管理人員、業(yè)務骨干以及企業(yè)職工的積極性，進一步激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力。
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在市場經濟體制改革的不斷推進中，企業(yè)和市場經濟實現了完全融合，但是由于國有企業(yè)受計劃經濟時期的經營形式影響，很難在較短的時間內改變企業(yè)管理不力、生產經營狀況不理想的難題。
