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摘 要： 論文摘要：企業財務管理人員和其他高層管理人員可以通過對本企業財務報表的分析，了解到企業資產的分布及其流動性、償債能力、盈利能力、費用水平等基本情況;通過與歷史財務報表數據的對比，則還能了解本企業一些重要的發展趨勢，從而有利于決策者充分考慮自
論文摘要：企業財務管理人員和其他高層管理人員可以通過對本企業財務報表的分析，了解到企業資產的分布及其流動性、償債能力、盈利能力、費用水平等基本情況;通過與歷史財務報表數據的對比，則還能了解本企業一些重要的發展趨勢，從而有利于決策者充分考慮自身的資源和條件，制定出切合本企業實際的決策。
1 從財務報表分析入手，了解企業整體狀況
財務報表是企業發布的提供企業經營和財務信息的正式文件。公司定期發布的至少有兩張主要報表：資產負債表和損益表。作為對這兩個報表的補充和說明，同時發表的往往還包括一些附表、附注及說明。在某些情況下，有關當局還要求企業提供現金流量表，提供企業與外界之間的現金交易信息。通過對會計報表及其補充資料的分析，處于不同地位的財務管理人員和企業的其他管理人員可以了解到他們各自想要了解的許多情況。
2 財務報表分析的局限性
財務報表分析在為我們了解企業整體狀況提供一種比較簡便的方法的同時，也存在著明顯的局限性：
首先，資產負債表中的資產價值并不等于企業資產的實際價值。在我國，有關法規允許計提的各項準備以及折舊、攤銷等比例嚴重偏低，致使現金以外的企業資產賬面價值往往高于其實際價值，而且由于各企業情況不同，報表對資產價值的高估幅度也難以直接通過報表數據加以確定。
其次，通過損益表數據來考核下級企業的經營業績時，除了因與前述相同的理由，對有關資產的高估會導致對利潤的高估外，把凈利潤作為主要考核指標也有許多明顯不合理之處。由于企業的資本結構、對設備和場地的投資、利息水平和稅賦水平等等因素一般不是企業的經營管理者可以控制的，而凈利潤指標卻是涵蓋這些因素的。把被考核者無法控制的因素納入考核范圍違反了可控/不可控原則，往往會導致錯誤的或有嚴重偏差的結論。
最后，財務報表無法直接提供我們關于技術先進性、產品結構、人力資源等等關乎全局的基本情況。
3 關于如何彌補報表分析局限性的建議
在通過財務報表分析了解企業整體狀況過程中存在的上述局限性，有些我們可以借助進一步的財務管理方法加以解決，有些則可能要借助其它管理學方法才能較好地解決。
對報表資產價值不實，不能準確反映企業整體資產狀況及其結構的問題，有些企業有一些相當有效的解決辦法，如根據本企業或本行業客戶的總體經營狀況和支付習慣，確定不同帳齡段應收賬款的壞帳比例，通過滾動的帳齡分析，定期調整應計提的壞帳準備額;對于存貨用市場價值或變現價值來調整賬面價值;固定資產價值則使用重置成本進行調整。經過這樣的調整，就基本上保證了資產價值的真實性，結合報表使用，可以提供更加真實的企業情況。為了更加有效地考核企業經營管理者的經營業績，許多企業的董事會或上級公司對凈利潤標準作了調整，通過財務手段把利潤指標中企業經營管理者不可控制的因素剔除，這樣就可使考核指標更趨合理。本人所服務的亞洲戰略投資公司對下屬企業經營管理者的主要考核指標是EBITDA(息稅折攤前收益二凈利潤+利息支出+所得稅+折舊+長期資產攤銷額)。這個指標將在計算凈利潤時已包含的企業經營者不可控制的利息費用、企業所得稅支出、折舊費用和無形資產等其它長期資產的攤銷費用加回，從而更加真實地反映了企業經營者的工作成果。這樣的指標結合其他一些財務指標如流動資產周轉率、固定資產銷售率(銷售額/固定資產凈值)等，以及一些非財務指標如新產品開發速度和儲備數量、員工培訓情況等，就可以相當全面地反映企業經營者的經營業績。
4 預算在企業整體管理過程中的應用、問題及對策
現代企業管理學一般認為管理包括計劃、組織、領導和控制四項功能。而預算作為財務管理工作的主要內容之一，往往涵蓋了銷售、成本、費用、利潤、投資和流動資產管理等幾乎所有可以用財務指標衡量的方面。預算既是企業整體計劃最主要的形式，也是進行控制的主要依據。預算在現代企業管理中的應用十分廣泛。在一個現代企業中，為了適應競爭的需要，往往設有相當復雜的專門化機構。在這些專門化機構之間，運作方式和工作任務往往存在很大的差異。同時企業與企業之間也存在這很大的差異，貨幣幾乎是我們能夠找到的唯一一個可以廣泛適用于各個企業和部門的衡量標準。這在某種程度上說明了預算被如此廣泛運用的原因。
以本人目前所服務的亞洲戰略投資公司為例，該公司要求下屬企業每年年末編制一套包括22個報表的下年度預算，這些報表多數都包含著按月份逐月細分的進度指標，亞洲戰略投資公司據此考核和督促各下屬企業的各種進度，以確保集團整體年度目標的實現。
在下屬企業中，經營管理層在把本企業的預算作為自己的整體經營目標的同時又會將有關指標分解到各個相關部門，并定期加以考核，以確保企業整體經營目標的實現。古語有云：凡事預則立，不預則廢。在今天這樣激烈的競爭環境中經營企業，很難想象一個具有一定規模的企業可以沒有一個事先確定的詳盡的預算。事實上，現在大部分具有一定規模的企業都有或粗或細的預算。
5 預算編制和在實際管理中運用過程中存在的問題
雖然現在大部分具有一定規模的企業基本上都有預算，但由于各種原因，在預算編制以及利用預算在實際工作中進行考核、控制時卻往往都存在這樣或那樣的問題。
首先是預算缺乏嚴肅性的問題。許多企業在編制預算時僅僅根據上級企業或董事會為企業確定的一兩個指標(如利潤指標)由財務人員閉門造車;編完后也很少拿來作為過程控制或進度考核的依據。很多國有企業的預算就屬于這個類型。企業內部在主觀上沒有加強管理的愿望，處于企業外部的主管部門(或上級公司)客觀上對企業預算的要求也不嚴格，更沒有人認真監督和考核其執行情況，預算形同虛設也就不足為奇了。與之相對地，另一些企業則過分強調預算的嚴肅性，使預算成了一種僵化的東西。現在有很多需向上級公司或董事會負責的公司，其上級公司或董事會十分關注其經營情況并對其經營業績有十分嚴格的考核制度。在這類企業，預算的剛性一般都比較大。特別是有上級公司，而上級公司又要向它自己的董事會負責的企業，預算的剛性往往更大，因為其上級公司很難要求董事會改變對自己的考核指標，所以它也幾乎不可能允許下屬企業改變預算。但事實上在充滿競爭和風險的環境中經營企業，常常會遇到許多事先無法預見的情況，客觀上要求企業適時地改變某些計劃，以適應變化了的環境。
