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摘 要： 目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業來說，是比較容易實施的，可以說是中小企業在績效管理上實現規范化起步的基礎。中小企業在實施目標管理時要注重目標管理的效能落實，構建可行的目標執行體系，只有可行的目標
摘要：目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業來說，是比較容易實施的，可以說是中小企業在績效管理上實現規范化起步的基礎。中小企業在實施目標管理時要注重目標管理的效能落實，構建可行的目標執行體系，只有可行的目標才是有效的目標。
關鍵詞：中小企業；人力資源；績效考核；目標管理法
Abstract: Objectives management method as the primary approach to performance appraisal for SMEs beginning to carry out performance appraisal is relatively easy to implement, can be said that the SMEs in the performance management on the basis of standardized start. SMEs in the implementation of management by objectives to focus on the effectiveness of the implementation of management by objectives, build a feasible target implementation of the system, the only feasible goal is the valid target.
Key words: small and medium-sized enterprises; human resources; performance appraisal; Management by objectives
中圖分類號： 文獻標識碼：A 文章編號：
中國古人講"凡事預則立，不預則廢"，說得就是目標管理。曹操的"望梅止渴"就是目標管理的運用�，F代意義的目標管理則通過劃分組織目標與個人目標將許多關鍵的管理活動結合起來，如既可作業務計劃和控制的手段，也可作員工激勵或績效考評的工具。然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，依據為整個公司、各個部門、各個人事先可以有明確量化的指標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現，并把目標完成情況作為考核的事中可以檢查考評，事后可以獎罰兌現，實現全面、公平和互動的管理[1]。由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為"管理中的管理"。
目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業來說，是比較容易實施的，可以說是中小企業在績效管理上實現規范化起步的基礎[2]。從企業管理的角度而言，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法，而一味追求考核的系統性，復雜性、全面性或者向往高端的績效考核方法，對中小企業而言，無疑成為一種不務正業，托累企業主要精力的錯誤思路。且復雜、全面、高端的考核辦法，對于大多數中小企業來說，實施起來難度大、效果差，并不能真正給企業帶來人力資源的科學和高效。
一、目標管理法實施分析
目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法使許多關鍵管理活動結合起來，有意識地瞄準有效目標，高效率地實現組織目標和個人目標。無論任何組織和個人都必須有目標，沒有明確的目標航行就無方向，做事沒有著力點，無法集中有限資源確保成功。設定目標必須符合六項基本原則：目標必須是現實的，目標必須可獲，目標必須是明確的，目標必須是可測量的，目標必須是有時限的，目標必須是有責任人的[3]。
目標管理的效能重在落實，首先要了解目標效能的關鍵問題：我們準備做什么？我們的具體目標是什么？這些目標是否具體明確？是否符合上述目標效能的基本要求？是否可以落實到紙面[4]？我們準備怎樣做？實現同樣目標可能有幾種不同方法或更好的辦法。我們制定目標的客觀依據是什么？政策，市場，資源，環境，形勢等分析依據是什么？
目標管理設定的目標體系，包括組織企業目標的設定；企業總體目標的分解與部門目標的設定；部門指標的分解與個人目標的設定；運用正確的策略；制定執行計劃；實施目標執行行動。其中最關鍵的要素是推行績效管理。
績效是實施目標管理的目的。績效就是企業經營運行的結果，是企業創造價值的總合。績效就是企業的利潤，績效管理就是利潤管理�？冃Ч芾淼淖饔茫呵逦髽I想要得到的結果；凝聚員工目標和公司目標[5]；在實現目標過程中不斷學習成長修正和進步；創造共同的價值實現公司價值最大化和個人價值最大化。
二、目標管理法應用分析
這里，我們以兩家中小企業作為案例，分析一下目標管理法的應用。
企業A：A公司是一家民營企業，從事包括貿易、地產、擔保、制藥等多種業務的集團公司，員工人數不足200人。和中國諸多民營企業一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業務和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業務是該公司半年內新收購的業務，對于新業務和老業務人員如何進行統一管理，調動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。
企業B：B公司是一家省屬國有企業，從事智能交通領域的系統集成業務，員工人數不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據自身所在行業特點進行合理的優化和完善。雖然該公司員工薪酬結構中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。
這兩家公司存在同樣的問題，如戰略方向不清晰、管理基礎薄弱、員工工作積極性不高等等。針對兩家公司存在的管理基礎薄弱、員工積極性不高等問題設計針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標管理法。
目標管理法實施的主要流程包括：
(1)被考核者根據公司發展需要、本部門(或崗位)職責，和上級領導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據SMART原則對核心工作和例行工作進行梳理;
(2)被考核者按計劃開展工作，上級領導對被考核者進行工作跟蹤指導;
(3)在第N+1月初，針對第N月的工作進行總結，對于沒有完成工作的原因進行解釋;
(4)考核者對被考核者在第N月內的工作情況進行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標準。
目標管理法考核的主要維度包括：
(1)針對部門來講，主要是考核部門的任務績效(工作數量、工作質量和工作效率);
(2)針對部門正職來講，主要是考核任務績效、管理績效(如部門氛圍和下屬培養)、工作能力和周邊績效(合作水平);
(3)針對部門副職來講，主要考核任務績效、管理績效和工作能力;
(4)針對部門員工來講，主要考核任務績效、工作能力和工作態度。
目標管理法考核的考核關系包括：
(1)分管副總對部門和部門正職進行初步考核，總經理對部門進行復評，兩者的評分比例為6：4;
(2)部門正職對部門副職和部門員工進行初步考核，分管副總對其進行復評，兩者的評分比例為6：4。
目標管理法考核結果的應用包括：
(1)月度績效工資發放。設定月度績效工資基數，根據考評結果確定績效調整系數。如行政專員月度績效工資基數為800元，考評結果對應的調整系數為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。
(2)崗位工資調整。如對于1年內連續10個月度績效達到90分的員工，下一年度在其所在薪級內上調兩檔。
(3) 職位晉升。如對于連續兩年績效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進行晉升。
(4)其他應用等。
以上是針對所兩家管理基礎薄弱的中小企業設計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和年度相結合的方式，可以減少被考核者的相關工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調整等等，這些問題需要在實施過程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據溝通結果適時修改工作計劃。
對于企業的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業從目標管理法開始進行績效考核，可以為以后做大做強、管理規范化奠定基礎。需要強調的是，把做事的目的要告訴員工，讓員工知道自己從事的工作是公司整體目標中的不可缺少的一部分[6]。這樣，才會激發出其工作熱情和工作能力。企業還要進行大量的培訓，通過培訓，讓大家認識到，目標體系是一個系統，全公司要一盤棋考慮。不僅要看結果，還要有關鍵性步驟。同時，讓大家掌握具體的目標分解方法和步驟，這樣就會保證目標分解不走樣。而后，通過目標的有效分解，做到系統全面、上下一致、左右協調，公司戰略目標就不會走樣變形，就會在每個人員身上得到具體體現。這樣，個人目標的實現，同時也保證了公司目標的實現，全公司人員都有了共同的努力方向。
參考文獻
[1] 陳鵬.電信運營企業技術類項目團隊績效考核指標體系研究[D].北京郵電大學,2008.
[2] 梅林.淺談目標管理法在企業中的運用[J].管理學家,2011,(9):515.
[3] 黃金萍.運用目標管理理論提高教師素質淺探[J].才智,2011,(7):326.
[4] 王涵.YY生物技術有限責任公司發展戰略研究[D].對外經濟貿易大學,2010.
[5] 彭暉.中小企業目標管理探索--以DH公司為例[D].云南大學,2010.
