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摘 要： 摘要：工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務會計人員。很多單位單純的認為成本管理是財務人員的事情。其實不然，如果不能將各部門聯系起來，明確整個施
摘要：工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務會計人員。很多單位單純的認為成本管理是財務人員的事情。其實不然，如果不能將各部門聯系起來，明確整個施工過程中的成本管理責任方，就會陷入快投標、高中標、忙施工、終賠錢的惡性循環中。
資金監控不到位，也是國企施工單位中較常見的問題。主要表現在：資金撥出之前管理不到位，對項目部的資金流向想在掌控之內，但又怕管死;資金撥出之后的審計監督也沒有系統的考核辦法。尤其是在國企施工單位的各地部門資金控制主體，都集中在項目經理一個人身上的時候，由于缺乏系統的管理，導致資金具體流向的監控難度更大，瞞報和虛報等問題嚴重。
不可否認，在國企的施工中各部門都在各司其責，但它們之間的關聯銜接性不強。一般都是項目部負責接管工程，一旦接到任務，就會忙于各種材料、設備的選購和組建施工人員隊伍等的準備活動，很少考慮到成本問題，缺少對成本控制的動力，更為重視工程項目本身而忽視了成本管理的工作。因此，該部門在完成上交的資金指標這一硬指標的時候，經常會忽略成本的節約部分這一軟指標。相反，財務部門主要負責成本的核算，對成本的變化和利潤的高低再了解不過，但他們卻只是核算，沒有對項目部資金的投入形成任何的干涉和影響功能。成本的核算成了空殼，絲毫不能削減項目部前期準備的各項資金。
利用計算機技術實現各部門資源共享、信息共享，財會、采購、營銷、人事、物資管理等子系統分割，形成有機聯系的財務成本管理信息系統;引進ERP系統，建立業務、財務一體化的先進管理模式，使財務成本管理發揮更大的功能，貫穿于整個工程施工項目的始終，有效的進行成本控制，提高工作效率。通過成本的控制核算，為企業謀得更高利潤。
項目的全過程成本控制主要包括：工程的立項、招投標、采購和竣工結算的各個環節。首先，是工程立項的成本控制，要熟悉并理解整個招標文件的內容，及時發現錯誤遺漏為報價和今后的索賠提供依據，找出盈利和虧損點，在全方位的評估之后做出工程概算。其次，是招投標的成本控制。按照施工圖紙標準要求對工程量、市場材料價格、工程規模和技術措施等計算直接成本，并作為公司投標最低報價的參考。為了使控制成本有具體目標，要把預算成本分解為人、材、機幾個部分，使之在施工中嚴格控制在預算標準之內。接著，是采購控制。不盲目采購專項設備，合理規劃進行采購成本的控制，讓采購的設備正好能滿足工期和施工質量的要求，不出現閑置浪費的現象，也避免因設備不足導致工期拖延的意外發生。最后，是竣工結算的成本控制。前期要保管好每一張聯系單，保證決算編制的正確度和完整性。在向業主提供決算前，先進行內部成本分析，并對兩者進行對比。如出現較大問題要及時查找，確保取得足額的結算收入。
在建筑業競爭激烈的今天，施工企業的經營風險也在不斷增加，諸多不確定因素都會導致資產的減值。加強國企內部下屬項目部的管理控制，減少多頭開戶、隨意投資的現象發生，積極組件網絡平臺加強實時在線監控，對降低成本管理有顯著的效果;同時，也能有效的降低資金使用上的風險，讓內部資金的每一筆支出和流向都更加符合國有施工企業的整理利益。除了對部門項目的大支出加以控制外，還要在細節處下工夫。
特別需要注意的是，有一種說法“中標靠低價，賺錢靠索賠”。因此，索賠準備的工作會議應該在施工期間召開，并貫穿于工程中標、簽訂合同到竣工結算的全過程中。對設計圖紙與實際施工產生問題的資料進行收集，作為索賠依據;并對今后子工程中可能帶來虧損的部分及時與業主溝通，提出可行的參考意見加以彌補，來進一步加強項目全過程的成本控制管理。
4.降低墊資風險，減少銀行貸款
墊資施工已經成為當下建筑單位及承包方的主流趨勢，是施工企業為了維護企業信譽、爭取到工程項目經常采取的一種措施。事實上，企業對新上的工程項目是不準墊資施工的。這一起行為，經常會導致拖欠款事件的發生，引發悲劇，也會讓施工企業陷入資金難以周轉或資金鏈斷裂的尷尬境地，給企業的經營造成困難。為了避免這些情況的發生，施工企業應在必要的墊資工程中，要找具備擔保自個的建設單位擔保，經相關負責部門批準后實施，并成立專門的催款小組以保證款項的如期收回。
此外，銀行借貸量大、償還難等問題，也成為考驗一些國企施工企業生存的現實問題。通過落實項目使用資金的計劃申報和批準等必要手續，盡量讓每一分錢都花到實處，從而有效降低像銀行借款的資金成本。
