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摘 要： 【摘要】目前，世界各國高校實行的學院制管理模式主要有3種：校一院一系三級模式、校一院二級模式以及混合型。我國當前實行的學院制，是二級學院在校一級總指導下，成為一個具有活力的辦學實體。實行校院兩級管理是適應學校辦學規模擴大的現實選擇，也是提高
【摘要】目前，世界各國高校實行的學院制管理模式主要有3種：校一院一系三級模式、校一院二級模式以及混合型。我國當前實行的學院制，是二級學院在校一級總指導下，成為一個具有活力的辦學實體。實行校院兩級管理是適應學校辦學規模擴大的現實選擇，也是提高學校辦學活力、激發原創性科研服務能力的體制保障，使二級學院成為相對獨立的辦學實體，激活基層辦學活力，提高教育教學質量和辦學效益。為此，文章對績效導向分配模式的需求進行了分析并指出了原有預算分配模式中存在的主要問題，并以F大學為例，介紹了其績效導向預算分配的實施過程及實施效果，提出了一些啟示與思考。
【關鍵詞】績效導向,預算分配制,財務管理,指標體系
一、績效考核概述
績效考核有多種方式方法，關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator，KPI)是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，通常指企業通過將自己的戰略目標分解而得到的可以量化的績效考核指標。該指標可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確且可行的關鍵績效指標體系是績效考核的基礎，也是績效考核成功與否的關鍵所在。本文所述的績效導向正是以關鍵績效指標為基礎的績效考核方法。
二、學校預算分配情況介紹
隨著中國高等教育和政府會計體制改革的不斷深入，如何充分發揮二級學院的自主辦學積極性，更好地提高辦學資金的使用效益，成為當務之急[1]。目前，世界各國高校實行的學院制管理模式主要有3種：校一院一系三級模式、校一院二級模式以及混合型。我國當前實行的學院制，是二級學院在校一級總指導下，成為一個具有活力的辦學實體。隨著辦學規模的不斷擴大，越來越多的高校開始探索實行校院兩級財務管理體制[2]。
校院二級管理是適應學校辦學規模擴大的現實選擇，也是提高學校辦學活力，激發原創性科研服務能力的體制保障。實施校院兩級管理的目的是使二級學院成為相對獨立的辦學實體，激活基層辦學活力，提高教育教學質量和辦學效益。一整套科學的預算分配模式既考慮到了學校的工作任務和當年的預期目標，又要考慮到二級單位的特殊性[3]。
F大學是一所具有80多年辦學歷史的省屬重點高校。目前學校有二級學院22個，其他二級部門如表1所示，由于學校規模不斷擴大，從2013年開始推行兩級管理模式。校院兩級管理的實施說到底，是對各種權力和資源重新分配的過程。以預算為基礎的財權分配是資源分配的核心。二級院系的財務管理是高校財務管理縱向的有機組成部分，對其績效進行評價是校級財務部門對其業務指導和激勵獎懲的依據[4]。2013年以前，學校二級學院教職工工資分配模式為：90%由學校承擔分配，10%由學院自主承擔分配。
二級學院經費來源主要是：本科生學費5%、學校核撥的課時津貼、學院社會服務和科技服務創收等。在這種分配模式下，學院之間教職工的總體收入較為平均，優秀教師與一般教師的差距不大。隨著時間的推移，各種問題與矛盾逐漸暴露。
三、績效導向分配模式的需求分析
(一)績效導向是學校目標管理的必然選擇
高等學校內部的運行機制應該能夠保證高校內部主要工作目標的有效運作，能夠維持、推動、反饋、調控、保障及促進工作系統發展。校院兩級管理的運行也應該能夠促進這一目標的實現。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010—2020年)》提出，“要完善學校目標管理和績效管理機制”。如何在校方與學院之間、職能部門與學院之間、學院與學院之間合理劃分財權、分配財力資源，是一個亟待解決的問題[5]。
為此，學校借鑒了應用非常廣泛且具有良好效果的目標管理的理念和方法，在兩級建制的基礎上，以高水平大學建設目標為導向，全面推進校院體制改革，根據職責的需要將部分人權、財權、物權下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變為以院為主體的管理模式，并根據年度績效考核結果來分配經費預算，使二級機構在學校總體目標、原則的指導下，充分調動二級機構的積極性，以實現學院在人才培養、科學研究、社會服務和文化傳承與創新等方面的目標[6]。
為了使績效考核和預算分配有透明、客觀、可衡量的基礎，學校首先將高水平大學建設目標任務這一戰略目標分解，分類確立各個學院對應的KPI(表2)，這些關鍵績效指標由校考核工作小組對其進行審核，目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被評價對象的工作績效以及是否適合于評價操作。
(二)績效導向為預算分配模式的必要性
1.原有預算目標未關聯KPI，與學校戰略目標脫節
在此之前，學校沒有根據發展戰略來選擇適合自身的經費預算模式，學校的戰略沒有體現在預算制定和控制過程中，學校的戰略和全體教職員工的行為之間沒有必然的聯系，預算僅僅是上級下達的一個課題，教職人員的行為沒有明確的目標性和導向性。這使得學校的制度和政策沒有具體可行的辦法和措施，即使各責任單位按照各自的預算目標嚴格執行預算。學校雖然把大部分財力都分給了學院，很多學院卻缺乏對經費使用的規劃和預算。同時，在制定預算時缺乏對于戰略的深入解析，沒有分解成關鍵指標，可能造成預算與戰略脫節，忽視了資源的動態分配和預算執行中的管控監督，與學校戰略目標脫離。
2.原有預算指標不合理，難以提供客觀、科學的依據
原有的預算分配模式，沒有結合績效考核結果，預算分配主觀性強，有些分配指標屬于不可控因素，無法形成統一的標準和依據，難以形成激勵效應。以績效為導向的學院績效經費預算分配體系是根據責任會計管理要求，將二級學院作為責任中心，并對其進行科學評價考核，確定工作業績，形成績效經費預算分配依據，并最終予以實施。2013年開始，學校按經費來源及核定方式確立了8個維度的結構化分類預算績效撥款制度(表3)。
該維度與上述KPI高度融合，學校以績效為導向，人才培養質量、學科建設水平和學術貢獻為主要評價標準，建立了卓越性、約束性、特色或創新性、一票否決性4個大類40個小項的目標考核指標體系，對學院進行績效獎勵，而且始終動態調整，從而在學校層面確立了以績效為導向的預算分配制度。
四、績效導向預算分配的實施
(一)實施過程
高校責任會計制度下，對責任中心的財務管理一般包括以下步驟：一是科學設立責任中心，明確責任。2013年，學校將植物保護學院、材料工程學院等八個學院作為試點責任中心，明確各學院的管理權限和經濟責任。二是明確責任目標。加強學院教育經費使用管理，學院發展必須服從于學校的發展目標和財務戰略。同時，將學校的績效工資分配任務分解到學院。
三是編制責任預算。綜合考慮學院的在校學生、定編教職工數、完成工作量、學科平臺、社會服務、科研經費等因素，確定分配權數，最后再考慮學科發展及校區辦學等情況，綜合調整平衡最終確定績效工資預算，下撥學院教職工獎勵性績效工資經費。四是簽訂責任合同。責任學院做出目標承諾及承擔相應的責任。五是實施預算控制。按照責任預算和合同，嚴格控制績效工資總量及額度，加強過程控制。
六是組織責任會計核算。學校計劃財務處專列“校院管理制改革獎勵性績效工資”項目，進行指標和科目控制完成責任會計核算工作，為學校和學院責任預算管理者提供會計信息服務。七是編制責任報告。各責任學院定期向學校報送學院發展報告。八是實施責任考核與評價。九是實施責任審計。校審計部門加大對學院經濟責任審計、專項審計等，強化審計監督。學校下撥給學院的經費組成及核定方式如下：
1.學院發展性補助經費
按照“先報、再審、后撥、終考”的程序，學院根據自身的實力和優勢組織申報，制定擬爭取的高顯示度學科、平臺和人才建設以及國家級科技獎項和科技創新項目的實施方案，提出具體的實現目標、經費預算及年度計劃，由發展規劃處牽頭，科研處、人事處、計劃財務處等相關職能部門組織專家進行評審，按照學校發展需要和當年財務狀況擇優上報學校研究批準。獲學校批準建設的項目，學校根據項目建設進展情況按年度分期撥款，以3年為一個建設周期，實行最終目標考核。
2.本科生學費分成
(1)學校按學費收入的一定比例核撥，并根據學校發展需要和學院實際確定系數予以調節、調整。(2)雙專業(學位)學生學費等收入，扣除必要的成本后，全部由學院留用。
3.研究生教育補助經費
學校根據在讀博士、碩士生人數，給予培養學院全日制研究生定額補助，用于學院績效考核獎勵。有學歷的研究生實行收費后另行規定。非學歷研究生學費收入，扣除必要的成本后，全部由學院留用。
4.科研類補助經費
學校設立“科技立項補助經費”，根據學院(含所屬各類科技創新平臺)年度科技項目到位經費(含縱向和橫向項目經費，但不含需外撥的經費)分段按一定比例撥付;同時，學校設立“科技成效補助經費”，按學院年度科技獎勵經費總和的一定比例給予補助。這兩項經費學院用于績效考核獎勵，結余部分可用于學院科研管理。
5.新增平臺專項獎勵
學校對當年度新增的科研類、教學類平臺給予專項補助。
6.考核獎勵經費
學校對學院實行目標考核管理，年度考核良好及以上者，學校給予獎勵。考核良好者，獎勵標準為學校核定的學院年校內津貼(獎勵性績效工資)總量的5%;考核優秀者，獎勵標準為學校核定的學院年校內津貼(獎勵性績效工資)總量的10%。
7.互開課課程經費
在綜合測算的基礎上，擬定一個相互結算的課酬標準，作為各個學院相互開課的課程經費。
8.社會服務類經費
除繼續教育學院外，學院的技術成果轉化、專利轉讓、技術服務等非財政性投入的社會服務收入，扣除必要的成本后全部由學院留用，以進一步壯大學院辦學實力。圖1顯示了2015年各個學院預算分配占比情況，可以看到計算機與信息學院、生命科學學院占比較高，除了本科生學費分成這個因素外，還在于科技立項補助、考核優秀獎勵等都取得較好的成效。
(二)實施效果
以校院管理體制改革作為學校綜合改革的抓手，確實讓學院迸發出積極性。實施績效預算管理后，全校高水平大學建設的指標被分配到各學院，通過定期計算和回顧KPI執行結果，學院和學校兩個層級能清晰了解學校事業發展領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。高水平大學進展順利，取得了預期的成效。
從學校層面看，通過可量化的指標，上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類教職員工以建設高水平大學為一致目標，有力地推動學校戰略在各學院各部門得以執行。比如KPI體系中的師資隊伍建設，在績效導向預算分配制實施后的2014—2016年間，長江學者講座教授入選者增速加快，增加4人，長江學者特聘教授增加1人，實現零的突破;國家杰出青年增加3人;千人計劃增加2人，青年千人計劃增加2人。
2016年學校具有博士、碩士學位的教師占專任教師比重為87.83%。其中具有博士學位教師832人，占專任教師比例的49.85%，較2014年的37.95%增長了11.9%;具有博士學位專任教師占比目前已比高水平大學建設目標45%高出4.85個百分點。績效導向下，學校師資隊伍的學位結構明顯改善。績效導向下的預算分配機制激發了教師與科研人員的熱情，也為科研的持續性提供了有效保障。近三年來，科研類補助經費不斷遞增，2015年科技立項補助近2000萬元，有5個二級院所突破100萬元。
據統計，三年來以第一作者、通訊作者單位發表SCI、EI、SSCI、A&HCI、ISTP、ISHP等高水平學術論文不斷遞增，各類科研成果顯著(圖2)。
從學院內部看，各學院在績效導向制度下，可以按照學校分配的預算和有關規定，自主制定本單位有關預算經費分配方案。分配方案堅持民主決策原則，且教代會審議通過方可。在分配過程中，要堅持多勞多得，優績優酬。同時提倡學校核撥經費與社會服務提成經費打通，統籌調控，實行靈活的激勵分配機制，充分調動院內教職工的積極性和創造性。
一是收入根據績效工作量確定，打破了“大鍋飯”的格局。教職工的切身利益與工作業績相掛鉤，工作付出得到肯定，大大激發了教職工教學科研的熱情。
二是投入分配機制明確了績效為導向，人才培養質量、學科建設水平和學術貢獻成為主要評價標準。各責任學院結合學院實際，制定具體實施辦法，實施績效工資經費的分配。
三是優化內部績效分配體制。讓院長當家作主，通過統籌安排，優化內部方案，充分調動廣大教職工干事創業的積極性和創造性。四是強化內部績效考核和評價管理。學校通過嚴肅津補貼發放，規范績效考核、范圍、公示以及集體決策等相關制度，規范各單位績效工資分配方案，在嚴格遵守上級規定的基礎上切實發揮績效工資的激勵和導向作用。
五、思考與建議
由于預算分配有賴于績效考核結果，那么績效考評的科學性、合理性就十分重要。目前，學校實施的考評指標還有待進一步完善：一是考核指標間的聯系不緊密，沒有充分考慮各學院辦學特色與上級指標。二是考評應當結合管理權限下放情況。在實踐中，二級管理權限的下放情況直接影響二級管理的內容、方式和效果。
由于各個學院的情況不盡相同，因此應結合二級院(系)目前可控或擁有的資源情況，采用專家咨詢法，適當調整指標權重和評價標準，構建出具有本院特色的二級目標管理指標體系，從而使指標的選取和各個指標的權重系數更加客觀科學和符合管理情境。三是目前KPI基本上都是量化指標，一些難以定量的關鍵業績指標容易被忽視。比如對某些成果的認定，沒有現行標準，在納入卓越性指標時過于主觀，或者直接被忽視。
因此，以績效為導向的預算分配制度，必須強調預算分配的科學性、合理性，更重要的是對績效考評制度的不斷完善，使考評能真正服務于學院的需要，為激勵制度的實施提供完整的考評依據，以此來推動內涵建設水平的提升，最終服務于高等人才的培養。●
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