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摘 要： 摘要：公司管理層會更加重視建立各個層次的管理隊伍建設，個人作用開始弱化，更多地擔當起領導者和管理者的角色，公司管理制度逐步規范與完善，企業文化逐漸形成，公司管理層的變動較少影響到基層的員工的工作狀態，企業的待遇水平有所提高。 1 公司情況介紹
摘要：公司管理層會更加重視建立各個層次的管理隊伍建設，個人作用開始弱化，更多地擔當起領導者和管理者的角色，公司管理制度逐步規范與完善，企業文化逐漸形成，公司管理層的變動較少影響到基層的員工的工作狀態，企業的待遇水平有所提高。
1 公司情況介紹
X保健品有限責任公司是一家成立于2001年的保健品連鎖銷售公司。公司為家族式管理，銷售模式包括以下兩種模式，一種是直營店，一種是“特許加盟”。特許加盟采用的是滿足急劇擴張而相對松散的經營形式。公司領導認為，在中國的保健品銷售市場，門店數量和運營規模，是公司賴以生存的核心競爭力。
在2001-2012年間，毛利潤率和凈利潤率均呈現快速下降趨勢，尤其是2007年凈利潤率首次出現負值。雖然2007-2010年凈利潤率基本趨于穩定，但是均為負值2010年以后呈現急劇下降趨勢，下降幅度均大于以前年度。與此同時，毛利潤率也在2011年以后出現負值，且下降幅度大于以前年度。就該折線圖而言，X公司2001-2012年間的凈利潤率和毛利潤率逐年降低，直至2012年底，其仍未形成規模經濟。
在2001-2011年間，門店總數呈現逐年增長的趨勢，2011年開始門店數量不再增加。其中加盟店的增幅遠大于直營店的增幅，2001—2006年間，加盟店數量呈現逐年上升的趨勢，2007—2012年間開始出現連年下降的態勢。就該柱狀圖而言，X公司始終堅持擴張門店的戰略，不以企業生命周期的變化而變化，但是門店數量的急劇擴張并未給企業帶來持續的利潤增長，反而造成企業的資金鏈斷裂、現金流緊張。加盟店的大幅度增長也會給企業造成管理的混亂、制度的不統一和協調成本的增長。
2 公司在不同發展階段的戰略特征
美國著名管理雪茄伊查克·麥迪思在《企業生命周期》一書中，將企業生命周期劃分為三個階段：成長階段、成熟階段、老化階段。中國的管理學者和企業家大多在其前加上一個創業階段，將企業的生命周期分為四個階段。最早提出企業生命周期概念的馬森·海瑞爾指出，企業的發展之所以符合生物學中的成長曲線，也會出現停滯和消亡等現象，主要原因是企業管理的局限性成為企業發展的極限。
企業作為一個組織，其管理模式的不斷演變和產權的合理變革是企業成長的一個核心要素，企業領導人應對企業每一個發展時期的不同特點了如指掌。企業各個階段不同，決定發展目標不同，管理工作也不盡相同。企業領導人必須有的放矢，對癥下藥，否則切管理獎失去方向。文章分別從管理團隊、資金狀況、管理方面和業務狀況四個維度歸納出董事會在制定長期發展戰略中的重點，并結合X公司的實際情況，得出公司在不同發展階段應關注的重點。
2.1 初創時期(2001-2002)
公司管理團隊往往由高層團隊多由投資人的“親友團”組成，高層團隊成員的價值主要依靠創業精神維系，在股權分配、職位上沒有太多的計較。在這一階段企業管理制度不完善，保障體系不健全，領導水平不高且工資待遇低，一般員工成了最容易流動的人群。而在資金狀況方面，由于在創業初期，企業資產、信譽、規模等都不夠，它們很少能獲得貸款和在證券公開市場上籌集資金，經營以自有資金為主。管理方面，創業者事必躬親、部門界線模糊和以任務為中心的管理，管理上人治色彩濃厚。業務狀況創業者多半充當“第一業務員”的角色，靠以前的社會資源推銷自己的產品或服務。
而X公司董事會未精準定位目標市場，對市場進行進一步細分，在保健行業吸引投資存在局限性的情況下，董事會將過多的精力放在了擴張門店數量，忽視了資金的承受能力，未將關注點放在吸引投資。在業務上，也未將人才作為核心競爭力，人員流動性較大，未提出合理的員工發展計劃。
2.2 成長時期(2003-2006)
在公司資金與業務狀況方面，由于公司重視品牌的建設，引入利潤率高的產品，業務得以正常開展以及銷路順利拓展，適度的擴大產品組合提高了公司產品的市場占有率，公司獲得的現金流增加，更加注重資金管理，公司信譽良好，開始獲得小額貸款，但是仍以企業自有資金滾動為主。
X公司缺少完善的組織架構，向規范化和信息化管理發展，缺少人力資源管理，沒有職業經理人的引入，導致人才繼續流失，沒有提出合理的員工培養計劃。缺乏樹立強烈的危機意識，沒有意識到公司在發展過程中將要遇到的危機。
2.3 成熟時期(2007-2008)
當企業的規模達到企業領導人難以控制的時候，這時已不能再憑創業的激情和對利益的承諾來激勵員工了，利益的兌現成為點燃員工第二次創業激情的最好工具。整個公司管理團隊開始注重公司產權結構的調整，加強監督機制，尤其加強分支機構的監管，重視人力資源的工作，完善員工的績效考核和薪酬體系。資金與業務方面，由于企業的現金流和物流量很大，加強財務監管和統計工作，防止企業財、物從內部流失，加強防范措施，防止財務黑洞和業務黑洞。
X公司此時銷售收入呈現下降趨勢，說明銷售形勢已經出現疲軟的態勢。毛利潤持續下降，開始出現負增長的態勢，經營已經出現了虧損的態勢。
2.4 衰退時期(2008-2012)
由于在公司衰退時期公司經營業績表現差勁，公司管理高層更換頻繁，甚至投資人分道揚鑣，從企業挖人另起爐灶，中層干部和員工離開較多，留在企業的干部員工紛紛在找退路，人心渙散。并且在資金和業務上，也出現員工無心工作，貨款常常結不回來，沒有相關業務銷售，資金入不敷出的情況。
X公司在面對如此情況下，仍然處于混亂的經營中，甚至出現利益相關者以合法手段趁機掏空公司資產，而且企業仍未作出振興或重組的計劃。
2.5 X公司總體運營表現
(1)戰略目標一直以擴張門店數量為主，為根據外部環境和內部經營的變化作出相應的調整。在成熟期初始，未開始向網絡營銷或者差異化、細分市場戰略過度轉型。
(2)公司的財務報告體系和存貨管理體系到目前仍然是依賴手工操作，未向規范化和信息化管理發展。
(3)資金管理方面分為經營和籌資兩個方面來分析：
經營方面，應收賬款周轉率較低，導致資金占用成本增加，未能有效利用盈余資金;
籌資方面，門店持續擴張資金主要來源于銀行貸款，現金流量不足以償還銀行貸款的利息。
(4)授權管理不清晰，沒有正規的財務審批程序，導致內部財務控制體系薄弱。
(5)由于內控體系薄弱，沒有做好短期預算，采購數量未遵循經濟訂貨批量模型，導致了庫存的積壓，造成了貶值的風險和資金占用的風險。
(6)各個門店采用了各種積極促銷的手段，在擴大了市場空間的同時，也會帶來惡性競爭的后果。
(7)在售后服務方面，服務質量、產品品質未隨著門店數量的擴張而有所進步，導致其在市場上的口碑受到嚴重影響。
(8)公司缺失良好的人力資源管理制度，忽視人才的培養和職工的長期職業規劃，未將人才作為企業核心競爭力。
3 建立財務和內控對戰略決策的輔助體系
3.1 財務體系如何更好地輔助戰略決策
(1)以戰略財務分析為起點，為制定企業總體戰略提供的必要的信息基礎。X公司在初創時期，根據良好的市場條件狀況，制定出迅速擴張門店規模的戰略目標，為其早期快速發展提供了良好的指引作用。
(2)根據戰略財務分析所提供的信息，檢驗當前企業財務狀況及對初步企業戰略的支持程度，并對企業資源調整以適應企業新戰略目標。X公司在不同的發展階段，都一直以擴張門店規模為戰略目標，顯然與其后期公司門店經營不善，虧損嚴重，存貨積壓，應收賬款逐年增加，到最后壞賬高企，運營資金緊張，貸款無力償還等經營狀況不相符，公司戰略目標定位錯誤。
(3)根據戰略財務分析的反饋，X公司應該及早調整公司戰略目標，指導企業進行財務資源調整，完成配套財務戰略，最終實現企業總體戰略。戰略財務分析伴隨戰略決策實施的全過程，在戰略決策的實施階段，公司還應對戰略決策的執行效果進行分析與評價，其中一個重要的方面就是企業的財務狀況和運營績效，也就是說，財務分析為決策者提供了戰略實施的反饋信息，它始終貫穿于企業戰略管理的全過程。
3.2 內控體系如何更好地輔助戰略決策
內部控制應以戰略為導向，強調內部控制系統之間的戰略協調和有機的整體性，戰略是控制的軸心。在組織內實施組織、計劃、控制、監督程序(內容包括控制決策活動、控制決策實施及協調、戰略考評和反饋)，通過發揮戰略導向內部控制的保障戰略制定和落實、協調和制約、反映和監督、促進和激勵，以及預防和糾正等作用，保證企業的生存和可持續發展。
鑒于X公司董事會成員均系董事長“親友團”，董事會職能沒有充分發揮，有其名無其實。董事長兼任總經理，董事會成員兼任經營班子成員或部門負責人現象嚴重，造成董事會與經營班子之間權責不清，相互無制衡。管理者大全獨攬，集控制、執行和監督于一身，在公司創業初期，這種企業組織結構能帶來一定的決策效率，但在后續發展階段，其導致：
(1)X公司經營決策、重要人士安排隨意性大，制度朝令夕改。
(2)授權管理不清晰，沒有正規的財務審批程序，導致內部財務控制體系薄弱。
X公司更重大的問題在于，管理層習慣于滿足傳統的或曾經是行之有效的經營管理方式，即始終認為其核心競爭力為擴大門店經營規模，而面對新經濟形勢挑戰，準備不足，難以接受大的、根本性改變，在公司發展后期沒有足夠的準備來應對整個市場行業的挑戰。
公司應健全完善企業的治理結構，制定健全的財務管理和內部控制制度，充分利用360度績效考核和管理體系/KPI等績效評價方法，他們是一種從戰略到行動的戰略管理工具，他們將目標管理體系所要達到的目標，利用具體指標進行明晰，將目標轉化成具體指標，完成計劃指標即實現各環節的目標。
綜上所述，X公司作為家族式管理的小型企業，董事會在企業生命周期不同發展階段所應關注的重點，還是財務和內部控制體系的建立和運行方面，均存在著較大的問題，由于管理層未對危機做出及時的預警和防范措施，造成了企業面臨著史無前例的經營困境。值得關注的是，X公司的經驗教訓無疑給家族式企業的未來敲響了警鐘，只有引進現代化的經理人制度、優化財務和內部控制體系、建立以戰略為導向的績效考核體系、堅持以人為本的企業文化、增強危機意識和風險防范，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
