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摘 要： 醫改新方案首次將醫療衛生信息化建設確定為支撐醫療衛生體制改革的支柱之一，信息化建設是促進醫院發展，提升醫院綜合競爭力的不可缺少的必要因素。在醫院信息化進程中，由于業務系統眾多，對于中小型醫院來說，涉及的信息系統就有二三十個之多，而對于大型
醫改新方案首次將醫療衛生信息化建設確定為支撐醫療衛生體制改革的支柱之一，信息化建設是促進醫院發展，提升醫院綜合競爭力的不可缺少的必要因素。在醫院信息化進程中，由于業務系統眾多，對于中小型醫院來說，涉及的信息系統就有二三十個之多，而對于大型或者集團型醫院來說，數量還會翻倍。2012 年衛生部信息化工作領導小組辦公室提出了《醫院信息互聯互通標準化成熟度測評》，作為測評醫院等級的標準。這些標準都對醫院信息集成平臺提出了具體的要求。在這個背景下，構建醫院信息系統集成平臺，消除“信息孤島”，逐步實現醫療信息的統一高效、互聯互通是醫院信息化管理者所面臨的新的挑戰。.
一、項目背景
2016年5月，筆者作為項目經理參加了某市三級甲等醫院“醫院信息系統集成平臺”建設項目，該醫院作為豫西地區歷史悠久、知名的三甲醫院，在地區醫療服務事業上有不可或缺的作用。該院的門診量、住院率一直位于地區醫院排名前列，這對它的醫療服務水平和效率提出了更高的要求，醫院早在十幾年前就開始信息化建設，從早期的收費結算信息化到目前的電子病歷，信息化的觸角延伸到了整個醫院各個科室。但是由于醫院業務的復雜性和歷史原因，目前存在各種異構系統十幾個，由于各個系統的廠家和標準不盡相同，信息難以兼容和共享，存在信息孤島現象，各個業務科室的數據通訊有時還需要使用手工簽單的形式，不但效率低下，而且還浪費耗材資源，時常還有錯誤發生，這些影響了全院級的系統整合、集成和擴展，制約了該院向數字化醫院、智慧型醫院的發展。
該院建設的“醫院信息系統集成平臺”項目投資額為 1200萬元，計劃建設工期為11個月。采用面向服務的架構 (SOA)和醫院異構信息系統的集成方式，基于Web Service 技術、健康等級7(HL7)V3和醫學數字成像及通信(DICOM) 標準，建立消息的傳輸機制，從應用級、流程級和數據級進行系統整合與優化，最終構建以臨床科研數據中心為核心的數據交換集成平臺。實現來自不同廠商的醫院信息系統 (HIS)、實驗室信息系統(LIS)、影像歸檔及傳輸系統(PACS) 及放射學信息系統(RIS)等應用系統進行全面有效的整合，實現信息系統的互聯互通和信息共享，提供統一的醫療數據訪問，使臨床決策、科學研究以及運營管理等高級應用得到顯著提升。
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醫院管理信息系統的集成涉及到臨床、科研、財務、藥事、后勤以及需要跟各種保險機構對接。項目具有投資規模大、系統接口多、技術復雜、需求難以定義、質量要求高，并且干系人眾多，溝通協調復雜等特點，并且醫院要求在其新院區投入使用前完工，對項目工期有著嚴格的要求。因此，及時處理項目中的問題、做好項目的范圍管理顯得尤為重要。本文以該項目為例，討論了信息系統項目建設過程中的范圍管理，主要從規劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創建WBS、確認范圍、控制范圍等方面，有效管理和控制了項目的范圍，確保項目如期按質量完成，使項目得以順利驗收。
二、項目的范圍管理
(一)規劃范圍管理
凡事預則立，不預則廢。所謂好的開始是成功的一半，因此制定一個合理有效的計劃是對開展后續工作成功的一個有力保障。所以在項目范圍管理的開始，筆者組織項目組的所有成員，以項目章程，項目管理計劃等為輸入，通過專家判斷，會議等手段，成功的制定了一個合理有效的項目范圍管理計劃，為范圍管理的后續過程提供指南和依據。在該計劃中，我們主要規定了如何去獲取需求，分析需求，確定制作工作分解結構WBS的方式，以及如何進行范圍的定義、確認和控制，以及如何進行分解，開展范圍確認和范圍控制。
(二)收集需求
在調需求研過程中，我們主要采用的是訪談、會議和原型展示相結合的需求調研方法。
首先建議醫院主管信息的副院長在全院召開了一次動員大會，會議上闡明了本項目對于醫院發展的重要性，要求各個科室部門進行積極的配合，在動員大會上，筆者將的項目團隊介紹給整個醫院，為以后的用戶溝通互動走出了堅實的一步。隨后，將需求分析人員分成幾個小組，每組2～3人，各小組根據醫院業務單元劃分深入醫院各臨床和醫技科室，與一線醫護進行深入交流，了解他們的工作過程、存在的問題，以及他們對未來系統的期望等，針對各種不同的醫療業務系統進行分析研究，把現有的流程、信息、數據交換等問題按業務分類記錄。每個業務單元駐點一周，每個地點駐點完成后要提交一份調研報告，每周一早上，所有系統分析人員要召開一次碰頭會，總結和交流需求調研的情況，會后形成匯總的需求調研報告。
我們還邀請醫院信息科及醫院相關科室人員去觀摩我們的成功案例并進行原型演示，使醫院方對我們的產品有直觀感性的認識，形成初步的范圍說明書。
(三)定義范圍
根據初步的范圍說明書，我們再進行原型開發，如此反復了幾次之后雙方在項目范圍上達成共識，最后形成詳細的《項目范圍說明書》，確定可交付物、項目的邊界和驗收標準和項目的進度里程碑等。醫院方分管信息化的領導對項目范圍說明書進行了簽字確認，后續的變更就需要走變更流程才能對其進行修改。同時我們也編制了一份《系統需求規格說明書》，作為項目組內部設計及后續開發、測試等的依據，保證了項目開發中的范圍控制，也為項目管理提供了決策基礎。(四)創建工作分解結構WBS
WBS的分解是一項非常重要的工作，好的WBS結構能使得原來看起來非常籠統、模糊的項目目標一下子清晰起來，使得項目管理有依據，項目團隊的工作目標變清晰。由于WBS分解涉及到將要開展的具體工作，所以將來要做這些工作的項目成員最有發言權，項目小組的組長和骨干成員都必須參與到WBS的分解中。這樣既符合后續軟硬件設計、編碼、實施人員的實際情況，又能得到他們最大程度的認同。我們進行WBS分解時制定了如下原則：一個工作單元只從屬于一個上層工作單元;相同層次的工作包應有相同性質;工作單元應便于進行進度和成本的控制;工作包一般不大于 80小時;采用滾動規劃。我們根據本項目的特點用樹形結構作了顆粒度比較大的分解表，又將這張分解表按項目組織結構、項目的生命周期和可交付物三個層次分解成比較直觀的分解結構圖。同時，我們制作了WBS字典，對工作分解結構中的內容進行詳細說明，最后我們將項目的范圍說明書、 WBS和WBS詞典裝訂成冊形成項日范圍基線。
(五)確認范圍
范圍確認是對已完成項目范圍正式確認的過程，范圍確認需要審查可交付物和工作成果。在本項目中，由于采用了原型法、不斷迭代的開發方法，持續性交付階段性成果范圍管理思想，因此范圍確認貫穿整個項目始終。在WBS制訂后，我們確定了重要里程碑，每個里程碑是一個重要時間節點，筆者邀請醫院相關干系人參加階段評審會。評審過程中的偏差和問題都會被記錄并馬上投入代辦事項清單進行解決，評審過程產生的意見都會形成評審意見表，并請代表簽字以形成正式書面記錄。在項目的開發過程中，我們根據項目工作的進展，不斷地與院方方進行范圍的確認，從而完成階段性驗收。
(六)控制范圍
經過了以上工作，我們還需要進行范圍控制。如果不對項目范圍做任何控制，任由變更盲目地發生，必然導致范圍蔓延，危及到項目成敗，因此防止項目范圍蔓延十分重要。范圍控制的核心是范圍的變更控制，對變更我們制定了嚴格的變更控制流程，成立了包括醫院方主管領導、醫院信息中心主任、科室代表、項目團隊重要成員在內的變更控制委員會(CCB)，變更必須由CCB審批。從成本和進度等方面對變更的影響進行分析，對于CCB批準的變更，對修改后的內容和醫院方進行溝通，修改完成后醫院方進行驗證，并由用戶方進行簽字確認，這樣既滿足了合理的需求變更，又控制了項目范圍，確保了項目的順利進行。例如，在項目開發的測試階段，部分臨床科室的醫護人員提出利用信息集成平臺在業務流程優化與重組方面的優勢及信息集成平臺對數據的整合能力，在平臺應用上實現醫護移動查房系統。項目組對增加此項功能的技術可行性進行了分析，同時對其所引起的項目工期及成本的增加，進行了預算，并提交CCB進行審批，后經CCB討論決定在項目的二期規劃建設中，來實現此項功能，以保證在新區醫院開業時，目前的在建系統能如期上線。
除了加強對變更的控制外，我們還使用配置管理工具SVN加強了項目的配置管理。因為需要集成的第三方系統會經常升級和修改，系統的接口、適配器等軟件開發版本也需要進行有效的管理，我們通過配置管理，對軟件需求、團隊成員的權限、版本等做了統一管理和跟蹤，使得項目組能夠更加及時且清晰的了解到項目的需求及范圍變化，明確下一步工作內容。
三、結語
最后，通過我們完善的項目管理，尤其是成功的項目范圍管理，經過項目組的共同努力，本項目于2017年3月得以按期完成。系統上線，實現了眾多異構系統間的數據共享和數據交互，進而打破醫院各業務系統間的壁壘，實現了各系統的集成和信息共享，規范了接入標準，代替了傳統“點對點”的集成模式，提高了醫療信息的規范性、安全性和穩定性，為實現醫院的精細化管理奠定了信息化基礎，使醫院的醫療效率和管理水平上了新的臺階。同時利用大數據的理念，幫助醫院進行運營決策和科學研究，向智慧醫院邁出了一大步，得到了醫院和市衛計委領導的高度認可，成為該市醫院信息化集成平臺建設的示范性工程項目。
