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摘 要： 摘要: 基于網絡嵌入視角，文章對中層管理者在企業創新中的角色進行了系統分析，并采用問卷獲取數據，對中層管理者的角色行為與企業創新績效的關系進行了實證檢驗。結果表明: 中層管理者的角色行為對企業創新績效具有顯著的影響。其中，員工間的情感共鳴、知
摘要: 基于網絡嵌入視角，文章對中層管理者在企業創新中的角色進行了系統分析，并采用問卷獲取數據，對中層管理者的角色行為與企業創新績效的關系進行了實證檢驗。結果表明: 中層管理者的角色行為對企業創新績效具有顯著的影響。其中，員工間的情感共鳴、知識共享和行為共振發揮著顯著的中介作用。這一發現對于理解并發揮中層管理者在企業創新中的作用，具有一定的理論和實踐價值。
關鍵詞: 網絡嵌入; 中層管理者; 創新績效; 角色
1 引言長期以來，人們甚少關注中層管理者在創新中的地位與作用。相反地，中層管理者通常被認為是企業組織中抵制創新、害怕變革的群體[1]。這種“偏見”主要源自人們長期以來形成的、關于中層管理者“上傳下達”角色的強烈刻板印象，同時，信息技術的飛速發展與企業再造工程使得人們相信，中層管理者在組織中的作用將被弱化甚至被替代[2]。但這顯然不符合實際。來自組織與戰略變革的研究表明，中層管理者很多時候更像是一群“創新者”而非機 械 的 “執 行 者”[2]。 Balogun 與 Johnson[3]認為，中層管理者在組織結構的演化中( 如從層級結構到分散化結構) ，扮演著一種“意義闡釋者”的角色，他們的詮釋影響并 “塑造”了組織變革; Conway 和 Monks[4]則認為，中層管理者為復雜的組織變革提供了一個上下交互的界面，通過這種界面，他們對變革積極地施加影響，從 而 成 為 變 革 的“代 理 人”; 進 一 步 地， Wooldridge 和 Floyd 及 Huy[5，6]發現，中層管理者在戰略變革中扮演的、僅負責把計劃好的事務保持正常運作的單一角色，已轉化為承擔著更為復雜、更具戰略意義的角色。盡管如此，與組織和戰略變革“自上而下”梯次性的特征不同，企業創新通常涉及更為廣泛和持久的上下及平行層級交互，這些交互構成了企業復雜的創新網絡[A]，中層管理者常處于這種網絡的關鍵位置，承擔著與組織及戰略變革中有顯著差異的角色。對這種角色的研究，有助于深入理解中層管理者在企業創新中的作用，深化和擴展現有的中層管理者角色理論。
基于網絡嵌入視角，本文提出了中層管理者創新行為具有“三重網絡嵌入性”的觀點，并進一步探討了中層管理者在企業創新中所承擔的角色及其對創新績效的影響機制。我們認為，在企業創新中，中層管理者既嵌入可見的“行政網絡”，同時也嵌入非可見的、但創新活動必需的“知識網絡”和“社會網絡”，它們共同決定了中層管理者在企業創新中所扮演的四類角色: 知識管理者、創新執行者、方案整合者及關系協調者，中層管理者通過上述角色行為對企業創新績效產生影響。在此基礎上，文章進一步研究了中層管理者角色行為對企業創新的影響機制，認為中層管理者主要通過促進員工和部門間的“情感共鳴”與“知識共享”，以及激發各層級員工創新活動的“行為共振”來提升企業創新績效。
基于上述理論預期，通過調查問卷獲取數據，文章對相關觀點進行了實證檢驗。研究結論對于理解和澄清中層管理者在企業創新中的角色行為及其作用機制，以及如何發揮中層管理者在企業創新實踐中的倍增器效應，具有較好的理論與實踐啟發意義。
2 研究設計
2. 1 研究假設
2. 1. 1 創新網絡中的中層管理者角色行為
中層管理者的角色具有強烈的情景嵌入性，不同的情景影響了組織對其的角色預期。企業創新往往涉及不同部門、不同員工間的理念、知識、信息、情緒及行為等的廣泛和持久的交互，這些復雜的交互使得中層管理者不再是與創新無關的上傳下達者[4]，而是扮演著至少與高層管理者同等重要的角色[6]。事實上，企業創新中的中層管理者具有顯著的“三重網絡嵌入性”。他們既嵌入無形的“知識網絡”與“社會網絡”，同時也嵌入有形的“行政網絡”。三重網絡交互作用，最終影響了企業創新中中層管理者的角色及創新行為。
“行政網絡”規定并描繪了組織不同部分的空間位置、排列順序及關聯模式，構成了企業有序運行的物質基礎。盡管行政網絡不斷演化，但在行政關聯以及由此決定的行政流程中，無論是跨部門合作，還是高層對基層的行政管理，中層管理者均處于核心的位置。該位置賦予了中層管理者 “合規”、“合法”監控和貫徹組織決策運行的職權。企業創新中，這一職權使得中層管理者扮演了“創新執行者”的角色，具體行為包括對創新任務的分解、分配以及對創新項目的監控和指導。作為行政網絡的關鍵節點，中層管理者最有可能通過宏微觀兩個層面對企業狀態進行全面而深入地了解，從而對企業現實條件與特定創新計劃所需條件間的差距，以及企業現有資源儲備對創新計劃實施的支持能力等，有更為清晰的理解。這將使得中層管理者在分解及分配與創新相關的任務時具有顯著的優勢[5]。另一方面，中層管理者也承擔著監督、指導和考核創新項目實施的功能。作為直面基層的管理者，中層管理者對基層員工的工作職責及任務有更為清晰的理解，對與創新項目相關的信息與數據具有更為可靠且便捷的來源。這將有利于中層管理者及時有效地指導、監督和評 估 創 新 項 目，并及時向高層進行反饋。 Floyd 與 Wooldridge[7]發現，缺少中層管理者的有效執行與協助，高層通常很難使計劃很好地貫徹實施; Kelley 和 Lee[8]認為，中層管理者的監督與支持是創新項目成功的關鍵。因此，在企業創新中，“行政網絡”賦予了中層管理者創新執行者的角色，其行為對企業創新方案的有效貫徹與實施，具有重要的影響。
“行政網絡”為“知識網絡”的構建與演化提供了基礎。根據基于知識的創新觀，知識是企業創新過程中的關鍵資源，任何創新本質上均是對知識吸收、轉化、整合和再創造的過程[9]。知識網絡為企業獲取和整合知識資源提供了基礎，作為網絡的跨邊界者，中層管理者既是知識的管理者，也是知識甚至創新方案的直接供給者。中層管理者對企業知識的管理涉及到知識吸收、整合、分享、應用等多個層面[9]。從網絡的觀點看，行政網絡賦予中層管理者的關聯優勢，使其成為企業知識網絡中絕大部分“結構洞”的關鍵方[10]，因而成為企業內部知識流動的“橋梁”和“整合中心”。通過中層管理者，上下層及橫向各部門間的知識得以順利流通和吸收。其次，中層管理者通過篩選、評判、編碼以及整合與詮釋，重塑了相關知識的價值和內涵，使之成為真正的、企業自身的“組織知識”[9]。經過中層管理者解讀和整合的知識已非“原汁原味”，而是打上了中層管理者主觀認知的烙印。其三，中層管理者利用行政流程控制和在創新網絡中的優勢地位，實際上控制著組織知識的分享權( 如什么人可以接觸和分享何種知識) ，并影響了知識在創新中的應用[9]。在實踐中，相當數量的創新方案都是在跨部門的中層管理者團隊的主導下整合匯集而成的。 Burgelman[11]的研究顯示，創新觀點大都產生于中層管理者與其他層級員工的互動。因而，在企業創新中，中層管理者實質承擔著知識管理與創新方案整合的角色，其相關行為對企業創新績效具有重要的影響。
在企業創新中，中層管理者還嵌入一張無形的“社會網絡”中。社會網絡通常被認為對企業創新具有重要的影響。例如，Tsai[12]發現，社會網絡對于促進人際和部門間的合作與知識共享具有顯著的作用; 彭偉，周晗鷺和符正平[13]發現，團隊內部的社會網絡對團隊創新績效具有重要影響。中層管理者在促進企業組織內社會網絡的形成、發展與演化，扮演著十分重要的角色。作為行政網絡的關鍵節點，中層管理者與上、下級及平行部門職員間的工作關聯及由此衍生的非正式關聯，使其成為企業內社會網絡形成和運行的重要支點。網絡分析顯示，中層管理者通常擁有最大數量的網絡中心度和結構洞[10]，這一優勢使得其在協調網絡成員間的關系方面極具影響[14]。他們通過引導、闡述和塑造等具體行為，深入推動成員間的認知與認同，提升彼此關系的信任程度。因此，從社會網絡的視角來看，中層管理者在企業創新中扮演著“關系協調者”的角色，在推動知識和信息的非正式交流、促進各層級的互動、提升彼此的認知和信任以及提高組織共識等方面，發揮著重要作用。
綜合上述分析，文章提出如下研究假設:
H1: 在企業創新中，中層管理者承擔了創新執行、知識管理、方案整合及社會關系協調等四類角色，其相關角色行為對企業的創新績效具有正向的影響。
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2. 1. 2 中層管理者對企業創新的作用機制
中層管理者主要通過激發和促進企業組織內員工或部門間的知識共享、情感共鳴及行為共振，來影響企業創新的。
所謂“知識共享”，是指行為者之間進行的自愿的、以知識為主題的交互作用過程。基于知識的創新觀認為，創新的實質是各類知識再組合的過程，而知識分享是促進知識組合的重要方式[9]。Quinn，Brian，Anderson，et al[15]認為，當個人或組織與其他人或組織共享知識時，不僅獲得了呈線性增長的信息，且由于共享過程中的反饋、豐富和修正，因而將增加初始共享者的價值，創造出呈指數性增長的知識。顯然，通過知識分享，不僅提升了員工相互學習和合作的機會，而且直接激發了知識的創造和創新。Tsai & Ghoshal[14]表明，企業內部知識資源的交換和組合，直接影響到企業的價值創新[14]; 王娟茹與羅嶺[16]發現，知識共享通過創新速度及創新質企業產品創新績效和學習績效。
“情感共鳴”是指由個體的某種情緒激發的群體類似的情緒[17]。企業創新情景下，情感共鳴至少可能從四個方面影響到企業的創新。一是情感共鳴有利于促進員工間的相互信任，從而提升員工間的關系質量，推進創新知識和信息的共享。 McAllister[18]指出，情感是人際信任的重要基礎，隨著情感的成熟和發展，基此構建的信任關系將進一步深化和升華。其二，情感共鳴有利于在組織內對特定創新需求形成共同的認知。有研究表明，情感對于減少人際間的情緒沖突，協調消除組織內的認知差異，促進共識的達成極具影響[19]。其三，情感共鳴有利于提高員工對特定創新模式、路徑的高度認可和熱烈支持，促進創新合作。研究表明，情感不但影響認知，而且影響行為，共同或相似的情感有利于降低溝通壁壘，消除敵意，提升合作和相互支持的意愿[18]。最后，情感共鳴能提升員工的身份認同感和組織歸屬感，從而有效降低員工的流失，而關鍵員工隊伍的穩定無疑對企業創新至關重要。
所謂“行為共振”，是指企業創新過程中，不同層級、不同部門員工創新交互行為之間配合的默契程度。創新行為的共振意味著不同員工和部門在創新認知、創新態度和創新行為方面具有高度的一致性，彼此支持，相互配合，以追求創新效應的最大化。具體來看，行為共振對創新的影響表現為三個方面: 其一，行為共振意味著“心往一處想”。研究顯示，關于創新和變革的態度直接影響員工的支持行為和知識共享意愿[20]。在創新實施的過程中，員工間的態度歧異可能成為阻礙創新成功的無形壁壘，行為共振則意味著該壁壘的消除。其二，行為共振還意味著“勁往一處使”。發起與實施創新不僅需上下同心大眾一體，同時也需要組織集中資源與力量，全力以赴。在資源有限的條件下，行為共振有助于降低內耗，提高創新資源的利用效率。其三，行為共振也意味著行為上的相互支持和配合。因此，創新行為的共振不僅有利于創新方案的貫徹落實，更有利于提高組織內的創新效率和頻率，拓展創新的深度和廣度。
在企業創新中，中層管理者在提升知識共享、促進情感共鳴及引導行為共振等方面，發揮著核心作用。其一，中層管理者作為創新知識和創新方案的管理者及整合提供者，在促進不同部門、不同層級員工間的知識共享方面發揮著重要作用，是連接組織內各層分享網絡和推動分享進程的關鍵。其次，作為社會網絡關系的重要協調者，中層管理者通過非正式的接觸、引導與協調，推動各層級員工間的溝通，提高了員工間的理解和信任，增強了員工對組織的情感認同和共鳴。Huy[6] 發現，中層管理者通過展現“情緒承諾”和“情緒參與”來促進員工情感共鳴，以推進工作團隊對變革的持續認同。最后，作為創新方案的主要執行者，中層管理者在引導和促進組織內創新行為的共振，發揮著關鍵作用。中層管理者通過對創新方案的闡釋、分解、溝通和宣示，能有效統一不同部門和員工對創新方案的認識和態度，同時，中層管理者的有效引導、協調、監督和考核，有利于企業創新資源的整合和配置，并促進部門及員工間的相互配合。
基于上述分析，我們提出如下研究假設:
H2: 企業組織內的知識共享、情感共鳴及行為共振，在中層管理者對企業創新績效的影響中發揮著中介作用。
