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摘 要： 中國加入WTO之后，面對日漸寬松的國際市場和日趨激烈的國際國內競爭，如何增強集團公司的競爭力與抗風險能力，已成為我國大型企業集團研究的一個重點。目前總公司系統已基本完成了現代企業制度的改造工作，初步建立起了以資本為紐帶的母子公司體系，對于如何
中國加入WTO之后，面對日漸寬松的國際市場和日趨激烈的國際國內競爭，如何增強集團公司的競爭力與抗風險能力，已成為我國大型企業集團研究的一個重點。目前總公司系統已基本完成了現代企業制度的改造工作，初步建立起了以資本為紐帶的母子公司體系，對于如何進一步理順財務關系、建立現代企業制度下的財務管理體系已成為關系到總公司做大做強、加快發展的重大課題。目前總公司實行的財務集中管理作為總公司系統財務管理的重點工作之一，也是實現總公司戰略目標的重要手段之一。
目前總公司系統財務管理面臨的問題。綜觀近幾年總公司系統財務管理工作，取得了很大的成績，財務關系已基本理順，為企業生產經營的順利進行提供了有力的保障，大大促進了企業健康平穩的發展�？偣驹谕瓿僧a值、實現利潤等方面連續創歷史紀錄，財務管理規章制度日臻完善，為企業改革發展發揮了積極的作用。但是，企業財務管理仍然存在很多問題。
1、財務信息透明度不足、實效性差，集團公司的財務監管力度不夠。改制后各集團公司均擁有生產、經營自主權，均按照《公司法》獨立運作。但是，集團公司在財務控制能力上力度不夠，存在財務信息不透明、不對稱、不及時和不集成的情況，部分企業的會計核算，決算報表不準確，出現潛虧、潛盈，此次清產核資出現大量損失就是例證。母公司難以全面及時準確地掌握整個企業集團的財務狀況和資金變動情況，單純依靠報表了解企業財務狀況的模式已經無法適應管理的需要。
2、資金管理松散，使用效率低下。資金的節約是最大的節約，資金的浪費是最大的浪費。目前集團公司資金集中管理和下屬各級單位資金分散占用的矛盾已成為集團公司資金管理最突出的問題。一方面，下屬企業多頭開戶，投資隨意性大，貸款難以控制;另一方面，存在一部分企業資金短缺，一味向集團公司要錢，而一部分企業資金閑置，得不到充分利用的現象，而集團公司又難以準確掌握下屬企業的資金狀況，報上來的數據早已成為現實。這些情況無疑加大了集團公司的資金運作負擔和經營風險，影響了集團公司整體利益的發揮。
3、預算管理薄弱且執行困難。預算管理是現代企業管理中的一項重要工作，近幾年財政部、國資委都對此提出了要求。但是由于企業在管理當中沒有給予足夠的重視，出現了沒有預算或者沒有統一的預算管理體系，有簡單預算管理或者有預算無法落實等類似粗放的、低效的預算管理方式。在無法建立有效的集團預算體系下，往往會出現事前缺乏計劃、事中缺乏監控、事后缺少審計的現象，這將給集團財務管理帶來一定的難度和風險。
財務集中管理的重要意義。財務控制是集團控制的基本手段，企業集團以資本控制為核心，通過權限控制、組織控制和人員控制使得企業集團內部形成的聯結紐帶，從而實現集團財務控制。
企業集團的財務控制從總體上要解決好集權與分權的關系問題，集權與分權是對企業權力分配的兩種對立的措施，集團既要有一個協調、互動、高效的組織，同時還要遵循法律上的相對獨立，創造寬松的氣氛以利于創新。在任何一種情況下企業集團都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權與分權的平衡，都需要考慮“有控制的分權”這一原則。建立強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協調各成員企業的活動，這是集權與分權的直接體現。設置合理的集團財務組織結構，包括有效的相關財務職能和其他牽制財務職能的組織結構，這是高效管理的需要。健全有效的集團財務監管體系，是落實集團公司政策的重要保障。集團總部通過對成員企業財務機構和財務人員的設置，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員而不是子公司經理的財務人員，從而達到財務監督的目的。
實行財務集中管理的重點。實施財務集中管理，目的是通過集團集中核算，實現集團財務權力的統一，并為協調成員之間的利益提供有力保障，這也是當前國內集團企業實現財務控制的基本出發點。表面上看是財務管理問題，實質上是將集團管理的模式和管理權限的分配與設置進行了集約化處理，是集團管理能力的重要體現。實行財務集中管理的重點主要體現在以下幾個方面。
領導重視是關鍵。財務集中管理是一項復雜的系統工程，涉及企業內部的各個方面，需要單位的人力、物力、財力等多項資源，必須由單位領導或總會計師親自抓，才能克服各種阻力和困難，協調各方面的關系，合理安排單位的資源，積極推動本企業財務集中管理的開展。
財務政策統一是前提。集團公司必須有統一的財務政策、統一的規章制度、統一的內控制度和統一的管理辦法，否則，集中管理將難以進行。
資金集中是重點。資金的集中管理是財務集中管理的重點，也是難點，財務集中管理的重要意義和現實意義不言而喻，但是在具體到每個單位是存在一定困難，這就需要有靈活的方式方法和手段，集團公司只有根據自己的特點和實際情況，明確資金管理的集權程度，達到集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。
內控制度是保障。財務管理內控制度是企業多年來財務管理經驗的總結，是管理的深化，內部要有章可循，“有法可依”，內控制度的完善與否直接反映了一個企業的基礎工作和管理水平，是當今集團公司管理的最重要手段之一。
網上銀行配合，做到實時監控。財務集中管理要做到母公司對子公司的財務狀況的及時有效監控，通過ERP-NC系統和網上銀行使對子公司的財務監控變為現實。母公司可以隨時查看子公司的財務信息，掌握子公司的財務狀況和資金流向，為領導的正確決策提供適時的可靠的依據，減少人為編造數據。
總公司財務集中管理的進程。2004年總公司工作會議和財務工作會議，明確了創新信息化，全面加強財務信息化建設的理念，標志著財務集中管理項目已納入議事日程。2004年7月，總公司下發了《關于推進總公司財務信息化建設的通知》，提出了項目總體方案。2004年8月，總公司財務部處長研討會上，各集團公司統一了認識，確定了第一批實施單位。2004年9月，經總公司黨政領導干部聯席會議研究決定，在總公司系統開展財務集中管理項目，通過了項目經費預算，總公司財務集中管理項目正式啟動。2004年9月，舉辦了第一期系統管理員培訓班，參加培訓人員達60名，財務集中管理信息化人才培訓工程正式啟動。2004年10月至12月，先后完成了硬件設備招標采購、數據庫軟件采購，機房工程施工，并與用友公司簽訂了軟件采購合同，完成了項目實施的環境準備工作。2004年12月，項目工作小組成立，召開了財務集中管理項目啟動會議暨項目工作小組第一次全體會議，確定了系統的推進方案。
提高認識，相互協調，盡快實現財務集中管理。企業領導和財務部門負責人要充分認識實行財務集中管理的重要性，要有計劃、按步驟逐步實施。一是要制定好方案，根據企業本身實際情況，制定切實可行的實施步驟。二是要落實人員，成立工作小組，落實到人頭。三是要搞好調研，調研工作是重點也是整個系統實施的難點，科目的設置，報表格式的設置等，將體現財務集中管理的思想和做法，這是財務集中管理的核心。四是要組織實施，財務部門的負責人是財務集中管理的領導者，也是具體工作的執行者，不能僅作一般號召，要親自操作，親自指揮。五是要克服困難，在推進這項工作中要努力克服可能出現的諸如經費不足、部門協調不利、認識不到位等問題，堅定信心，努力工作，爭取早日完成。
