發(fā)布時間：2017-06-16所屬分類：管理論文瀏覽：1次
摘 要： 下面是兩篇醫(yī)院績效管理體系的兩篇論文，第一篇論文介紹了醫(yī)院實施績效管理體系問題與實踐，分析了在醫(yī)院績效管理體系中遇到的問題，第二篇論文介紹了某醫(yī)院績效管理問題與對策，績效管理的連續(xù)動態(tài)過程可以實現(xiàn)靈活有序的管理方法。
下面是兩篇醫(yī)院績效管理體系的兩篇論文，第一篇論文介紹了醫(yī)院實施績效管理體系問題與實踐，分析了在醫(yī)院績效管理體系中遇到的問題，第二篇論文介紹了某醫(yī)院績效管理問題與對策，績效管理的連續(xù)動態(tài)過程可以實現(xiàn)靈活有序的管理方法。
《醫(yī)院實施績效管理體系問題與實踐》
摘要：近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和醫(yī)療水平、生活水平的提高，人們對于健康的需求更加多樣化，而且對于醫(yī)院的環(huán)境與醫(yī)生的工作專業(yè)能力更加重視，但另一方面，醫(yī)患關(guān)系的不斷加劇也挑動著醫(yī)務(wù)人員和社會大眾的敏感的神經(jīng)。醫(yī)院的績效管理就更加的重要。而在醫(yī)院進(jìn)行績效管理體系的建設(shè)中遇到了不少問題，主要有績效考核與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)、管理機制存在問題和醫(yī)務(wù)人員自身的問題等，本研究分析了問題出現(xiàn)的原因和針對這些問題可以采取的對策。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院;績效管理體系;實施
一、引言
近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，我國的醫(yī)療體系建設(shè)也更加完善。績效管理也成為醫(yī)院的管理中比較重要的一環(huán)。做好績效管理才可能更好地提高醫(yī)院的全面建設(shè)，對于醫(yī)院的之前的建設(shè)效果與存在的問題也更加清晰明了。績效管理也成為了目前醫(yī)院管理中的改革熱點和重點內(nèi)容，有效地績效管理就要更加的精確明細(xì)，讓績效管理可以同時考慮到業(yè)務(wù)的水平和特殊事件的發(fā)生，并且能夠是指標(biāo)合理量化。讓績效管理成為一種連續(xù)的動態(tài)的過程，實現(xiàn)靈活有序的管理方法。
二、實施績效管理體系時遇到的問題
1.考核內(nèi)容與醫(yī)院戰(zhàn)略脫節(jié)。醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展方向不清楚，致使醫(yī)務(wù)人員并不清楚醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)是怎樣的，而績效評價也只能淪為計算醫(yī)務(wù)人員獎金的依據(jù)的作用了。當(dāng)績效評價指標(biāo)只能用來計算醫(yī)務(wù)人員的獎金時，不僅不能促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，當(dāng)醫(yī)務(wù)人員都過于重視績效評價指標(biāo)的幾個關(guān)鍵值時，還會阻礙醫(yī)療水平的提高。比如以科室成本核算為基礎(chǔ)的績效管理模式，我國普遍采取的是這種以科室為單位的成本核算和收支結(jié)算的績效管理模式，這樣使得醫(yī)院的成本得到有效的控制，使得醫(yī)院有限的醫(yī)療物資能夠最充分的利用，使得醫(yī)院的管理更加有效。
并且每個醫(yī)院的醫(yī)院人員有明確的目標(biāo)，不會不清楚醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展方向。但是這也導(dǎo)致當(dāng)收支相抵后的余額越多時，醫(yī)務(wù)人員的獎金越高，而醫(yī)院會在獎金的驅(qū)動下，增加收入，甚至可能存在收費水平高和檢查內(nèi)容過多的景象，也可能減少成本，比如減少更新醫(yī)療設(shè)備的支出，不會大力支持醫(yī)療研究等，造成醫(yī)院的設(shè)施陳舊，醫(yī)療水平不高。
2.管理機制出現(xiàn)問題。管理機制出現(xiàn)問題主要是因為時代在發(fā)展，而管理的方法并沒有與時更新。在初期醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員并不是那么多，而到醫(yī)院做檢查的人也并沒有那么多，所以管理較為容易。隨著時代的發(fā)展，人們的健康意識加強，使得人們更愿意到醫(yī)院接受更為專業(yè)的診斷和治療，并且大病重病也更積極地接受治療，對待生活的態(tài)度更加樂觀。但是隨之而來的是醫(yī)院的病患增多，醫(yī)生的工作量增多，工作強度加大，醫(yī)務(wù)人員容易疲勞需要更多地休息。并且醫(yī)院的科系建設(shè)越來越完善，而每一個科室的情況并不一致，科系增多和業(yè)務(wù)的交叉致使績效管理體系難以建設(shè)，績效管理難以合理有效地評價。
若統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)這明顯是行不通的，若差別化個性化的管理指標(biāo)，衡量指標(biāo)是否合適的標(biāo)準(zhǔn)并不容易尋找，每個科室的工作性質(zhì)與腦力體力的付出是不同的，一旦衡量標(biāo)準(zhǔn)不合適將會打擊醫(yī)務(wù)人員的工作的積極性，有可能會使患者得不到合理有效的治療。若過于細(xì)化指標(biāo)，則會妨礙醫(yī)護(hù)人員的工作，畢竟醫(yī)護(hù)人員的主要工作是為患者提供合理有效的治療，而不是詳細(xì)地記錄工作的每一步，事無巨細(xì)地記錄下來。那么指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)具體能夠是多少就成為了重要問題。
3.醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)影響。每個人的精力都是有限的，醫(yī)務(wù)人員當(dāng)然也不例外。但是醫(yī)務(wù)人員的工作量是很大的，每天要接待這一天所有的病人，加班成了醫(yī)務(wù)人員的常事，盡管可能沒有人讓他們加班，但當(dāng)病人在門口時，一般的醫(yī)務(wù)人員是沒有辦法拒不接受這個病人的。
另外，醫(yī)務(wù)人員的精神壓力是很大的，對于每一個患者都要在有限的時間里盡可能細(xì)致的了解他們的病癥，做到不誤診，每一個病人的身體健康都成為他們的重?fù)?dān)，而近年來醫(yī)患關(guān)系的惡化更是加重了醫(yī)務(wù)人員的精神負(fù)擔(dān)，不僅要關(guān)心病人的身體健康，還要擔(dān)心自身的人身安全。并且，人在生病時，心理是相當(dāng)脆弱的，醫(yī)護(hù)人員還要盡可能的照顧到病人對自身情況的接受能力，安慰病人積極樂觀的面對生活。這樣的壓力之下，績效管理體系更要人性化，也使績效管理體系的建設(shè)更加困難。
三、針對遇到的問題采取的解決辦法
1.針對考核內(nèi)容與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的對策。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是各個方面組成，而各個方面又由各個小目標(biāo)組成。類似的，醫(yī)院在設(shè)立考核內(nèi)容時，可以參考企業(yè)的績效管理的某些方面。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是符合社會的發(fā)展的，與社會的需求不脫節(jié)的。如此可以把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分成幾個小的戰(zhàn)略目標(biāo)，再將近期的小的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化，分成更小的績效考核目標(biāo)，再分別對應(yīng)實現(xiàn)不同的績效考核目標(biāo)的需求分發(fā)任務(wù)。在此之前應(yīng)該做好醫(yī)務(wù)人員的動員工作，使醫(yī)務(wù)人員有參與感，當(dāng)成自己的是來做。當(dāng)然為了加強每個醫(yī)務(wù)人員的參與程度，可以讓醫(yī)務(wù)人員參與到醫(yī)院愿景的建設(shè)上來，比如醫(yī)務(wù)人員可以說出自已想法里醫(yī)院幾年后的樣子是什么樣的，醫(yī)院有哪些地方是需要改進(jìn)的，自己對醫(yī)院有什么需求。
為了每一個醫(yī)務(wù)人員都可以大膽的提出自己的想法，可以使用匿名的方式，或者為了激勵有關(guān)醫(yī)務(wù)人員的參與度，可以公開提議并對有效可行的建議提出表揚并派發(fā)獎金。來回多次的反饋與調(diào)整后，醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)會更加合理，并且提升了每個醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院的榮譽感，更容易實現(xiàn)，而不會成為空中樓閣。由此醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解出的小的績效考核目標(biāo)就不會與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)了。
2.針對管理機制的問題提出的策略。管理機制的相關(guān)問題更需要政府的參與。畢竟每一個人都需要活下去的權(quán)利，并不能因為這樣那樣的原因而剝奪他人接受治療的權(quán)利。醫(yī)院并不能完全交由市場化來調(diào)理，市場是追求利益的，市場更加體現(xiàn)在資本的流動方向這一方面，體現(xiàn)的是一般產(chǎn)品的供需關(guān)系。而醫(yī)院并不能完全交由市場來操縱放肆。假設(shè)完全交由市場來調(diào)整，那么窮人就無法接受好的治療，就像一場生存的追逐，如果最終無法接受好的治療，這部分人有可能會危及社會的安全。由政府來制定醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備的最低標(biāo)準(zhǔn)以及醫(yī)療價格的收費，檢查醫(yī)療藥品的真假與藥效，做到醫(yī)療衛(wèi)生市場安全放心。當(dāng)出現(xiàn)醫(yī)療事故時，第一時間介入檢查并從嚴(yán)處理，這將使社會民眾對醫(yī)院的相關(guān)設(shè)施與藥品更加信任，可以引入上市公司的財務(wù)報表審計一樣引入醫(yī)療設(shè)施與醫(yī)療用品的審計，每年每期定時對外公布，增強人們對醫(yī)院和醫(yī)療體系的信任感。從政府、社會以及醫(yī)院內(nèi)部三個方面來審計醫(yī)院醫(yī)療的安全與可靠，彌補管理體制的部分缺失。
3.針對醫(yī)務(wù)人員本身的解決方案。醫(yī)務(wù)人員之所以不能有效地實施績效體系的考核，主要是精力有限、心理壓力大、有些工作內(nèi)容無法做到標(biāo)準(zhǔn)量化評估。對此，我們可以利用電腦進(jìn)行系統(tǒng)的保存，另外也可以讓患者自己在有關(guān)機器上自己錄入跟自己有關(guān)的病情，并且附上檢測報告和醫(yī)生的相關(guān)診斷以及可能會有的好轉(zhuǎn)。這樣及解決了醫(yī)務(wù)人員的工作繁忙無法細(xì)化記錄自身的工作情況，也可以使病人加深對自身病癥的了解，緩解對病癥的焦急。另外，可以加大醫(yī)療團(tuán)隊的建設(shè)，增加醫(yī)生的數(shù)量，并且增加醫(yī)生的再培訓(xùn)再教育，提高醫(yī)生的專業(yè)水平。當(dāng)然，可以組織醫(yī)務(wù)人員做心理調(diào)節(jié)，緩解醫(yī)務(wù)人員的心理壓力，使醫(yī)院的績效管理更加人性化。
四、結(jié)語
通過分析我們可以看出，醫(yī)院的績效管理體系的建設(shè)存在很多的問題，宏觀的問題和微觀的問題，客觀的問題和主觀的問題，這些并不是只通過醫(yī)院自身便都能夠有效解決的。在醫(yī)院內(nèi)部需要有相關(guān)的制度與技術(shù)的保障，并且需要醫(yī)院重要領(lǐng)導(dǎo)的支持，還需要政府和社會各個方面人員的支持，使醫(yī)院的績效管理體系更加完善。
參考文獻(xiàn)：
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作者：馬天馳 單位：遼源礦業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司職工總醫(yī)院
《A醫(yī)院績效管理問題與對策》
摘要：本文分析了A醫(yī)院績效管理中存在的問題，探索通過建立以醫(yī)療工作量、服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度為主要內(nèi)容的績效考核體系和分配機制，以改善A醫(yī)院運行效率，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，促進(jìn)A醫(yī)院發(fā)展。
關(guān)鍵詞：A醫(yī)院;績效管理;問題;對策
隨著醫(yī)改深入開展，A醫(yī)院績效管理中存在的問題日益凸顯，為改善A醫(yī)院的運行效率，健全以服務(wù)質(zhì)量、數(shù)量和患者滿意度為核心的績效考核機制，本文基于A醫(yī)院績效管理問題，提出了解決的基本思路。
一、A醫(yī)院績效管理存在的問題
A醫(yī)院是一所具有四十多年歷史的三級甲等綜合性醫(yī)院。長期以來A醫(yī)院實行院、科兩級管理，績效分配也帶有明顯的院、科兩級特色。在分配方案中院部統(tǒng)一制定考核原則，各個科室實行二級分配。隨著醫(yī)改的深入，績效管理中存在的問題制約了醫(yī)院的發(fā)展。
1.績效分配在不同科室和人群中的公平性難以協(xié)調(diào)醫(yī)院績效分配僅是簡單地對臨床、醫(yī)技和行政后勤依序10%幅度下降，在精細(xì)化和公平性管理視角下，這樣的考核制度顯然是不合理的。主要表現(xiàn)為：臨床科室醫(yī)生和護(hù)士績效分配方案沒有區(qū)別，績效基數(shù)一致，同系列職稱的績效系數(shù)一致，無法體現(xiàn)醫(yī)生和護(hù)士的崗位價值區(qū)別;外科和內(nèi)科醫(yī)生的績效發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)一致，無法體現(xiàn)勞動量、技術(shù)水平、醫(yī)療風(fēng)險和價值貢獻(xiàn)上的區(qū)別;醫(yī)技科室績效基數(shù)一致，忽略了設(shè)備耗材購置費用、人工技術(shù)、診療水平的區(qū)別。平均主義極大地挫傷職工工作積極性，抹殺了創(chuàng)造性和主動性。
2.績效分配重職務(wù)職稱和資歷輕實際貢獻(xiàn)和崗位價值A(chǔ)醫(yī)院的績效分配以實行院部統(tǒng)一分配為總原則，鼓勵各科室實行二級分配，各科室在實際分配中只是以職務(wù)、職稱和資歷為主要依據(jù)，按績效1.2～0.6系數(shù)進(jìn)行不同程度的劃分。科主任績效系數(shù)按1.2核算，有職務(wù)的績效系數(shù)按1.0核算，職稱相同并達(dá)到一定資歷的績效系數(shù)在0.8～1.2之間浮動，未定級或不能獨立值班的系數(shù)在0.6～0.8之間浮動。這樣的分配原則忽略了醫(yī)療崗位的特殊性，認(rèn)為只要職務(wù)、職稱和資歷達(dá)到了一定程度其勞動價值和勞動付出就是等量的，忽略了醫(yī)療風(fēng)險系數(shù)、醫(yī)療難度和勞動強度不同者的績效差異，忽略了不同職工工作能力、工作態(tài)度、工作效率和創(chuàng)造效益的差異性，以至于績效分配基本上差別不大而達(dá)不到激勵效果，醫(yī)務(wù)工作者往往傾向性地選擇難度系數(shù)小、風(fēng)險小和強度低的崗位，從而影響了工作積極性。
3.績效分配未實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的統(tǒng)一現(xiàn)階段A醫(yī)院實行收支結(jié)余的財務(wù)核算機制，績效分配仍然以經(jīng)濟(jì)效益為依據(jù)，很難兼顧社會效益。這容易造成各個科室在醫(yī)療過程中，出于科室利益考慮，而滋生過度醫(yī)療等問題。為實現(xiàn)科室業(yè)務(wù)增長和經(jīng)濟(jì)效益提高，部分科室出現(xiàn)了大處方、大檢查等非正常醫(yī)療行為，損害患者的利益。就門診而言，一個科主任日門診量最多時達(dá)到80人次，平均每小時接診10人次，即6分鐘接診一個患者。這樣勢必造成問診時間不足，診療過程不詳，醫(yī)患溝通不充分等問題從而影響醫(yī)療質(zhì)量，造成醫(yī)患矛盾。這是經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向的必然結(jié)果。
4.績效考核結(jié)果沒有得到應(yīng)用A醫(yī)院在績效分配過程中，主要從經(jīng)濟(jì)運行效率、服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量三方面進(jìn)行考核，結(jié)果只產(chǎn)生了科室的績效分配總量，對個人的績效獎勵并不產(chǎn)生作用，績效分配中的“大鍋飯”現(xiàn)象普通存在，這違背了績效考核的初衷。考核結(jié)果對員工行為并沒有產(chǎn)生實質(zhì)的影響，沒有與職工個人的獎懲、職稱聘任和職務(wù)晉升掛鉤，也沒有與醫(yī)院的管理決策掛鉤。A醫(yī)院缺乏對績效結(jié)果進(jìn)行分析并提出改善建議的機制，使得績效考核指揮棒的作用得不到發(fā)揮。
二、A醫(yī)院績效考核體系構(gòu)建的思考
為解決A醫(yī)院存在的績效管理問題，A醫(yī)院以研究臨床醫(yī)生績效考核體系的構(gòu)建為突破口，圍繞以工作量為主，綜合質(zhì)量考核相結(jié)合進(jìn)行設(shè)計考核體系。1.A醫(yī)院績效考核體系構(gòu)建的基本原則第一，績效總額按醫(yī)療收入的16%進(jìn)行提取。第二，將考核對象分為臨床醫(yī)生、醫(yī)技、護(hù)理和職能人員，各單元賦予不同人均系數(shù)如表1。
各單元績效工資核算辦法如下：人員系數(shù)和=臨床醫(yī)生總?cè)藬?shù)*1.56+臨床醫(yī)技總?cè)藬?shù)*1.28+臨床護(hù)理總?cè)藬?shù)*1.3+職能科室總?cè)藬?shù)*1臨床醫(yī)生績效總額=績效總額/人員系數(shù)和*臨床醫(yī)生總?cè)藬?shù)*1.56臨床醫(yī)技績效總額=績效總額/人員系數(shù)和*臨床醫(yī)技總?cè)藬?shù)*1.28臨床護(hù)理績效總額=績效總額/人員系數(shù)和*臨床護(hù)理總?cè)藬?shù)*1.3職能科室績效總額=績效總額/人員系數(shù)和*職能科室總?cè)藬?shù)*1第三，臨床崗位建立工作量與綜合質(zhì)量相結(jié)合的績效分配方法。各科室績效工資=工作量考核所得額*綜合質(zhì)量考核所得分。第四，職能科室的績效考核以平均獎為基礎(chǔ)，結(jié)合綜合質(zhì)量考核進(jìn)行分配。
2.臨床醫(yī)生績效考核體系的構(gòu)建(1)績效工作量考核體系A(chǔ)醫(yī)院把核算項目及其消耗成本進(jìn)行規(guī)范和量化，計算出每項診療項目的臨床工作量考核獎金，與科室各項成本進(jìn)行核扣。即工作量考核獎金=工作量核算(績效核算項目*數(shù)量*績效比率)-成本[1]。①績效核算項目診查費、檢查費、治療費、手術(shù)費、麻醉費、護(hù)理費、床位費等臨床操作勞務(wù)項目，分別依據(jù)臨床人員參與的責(zé)任、技術(shù)、勞動復(fù)雜程度、承擔(dān)風(fēng)險的程度等，依工作細(xì)項給予不同勞務(wù)績效收入。
②績效核算比率績效核算項目比率界定的基本原則是排除藥品因素;項目必須由醫(yī)療工作者親自操作;對難度大、責(zé)任大、風(fēng)險高的分配比率高些;非親自操作醫(yī)療項目收入比率相對親自操作者低;醫(yī)療項目操作時間多者，分值高，反之低;設(shè)備價格高的，操作人員多的分配比例低，反之高[2]。績效項目比率由醫(yī)師比率和護(hù)理比率構(gòu)成。③績效核扣成本核扣成本包括：科室人事支出、不計價(收費)耗材支出、維修材料支出、辦公耗材成本、消毒費等支出。
④工作量績效工資臨床醫(yī)生每工作量績效工資=臨床醫(yī)生績效總額/臨床醫(yī)師工作量臨床科室工作量績效工資=該科室醫(yī)生工作量*臨床醫(yī)生每工作量績效工資(2)綜合質(zhì)量考核體系構(gòu)建工作量為基礎(chǔ)的考核方式體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)分配的公平性。合理有效的績效考核體系要做到“工作量”和“質(zhì)量控制”相結(jié)合，在激勵職工積極性的同時又能體現(xiàn)醫(yī)院的服務(wù)效率、醫(yī)療質(zhì)量和患者滿意度。
①綜合質(zhì)量考核指標(biāo)綜合質(zhì)量考核是根據(jù)平衡計分卡的理念從財務(wù)維度、質(zhì)量控制維度、病友維度和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度進(jìn)行設(shè)置[3]。綜合質(zhì)量指標(biāo)包括業(yè)務(wù)飽和度、出院人數(shù)、藥占比、“兩費”控制、患者平均住院天數(shù)、每百門診人次入院患者數(shù)等;醫(yī)療制度落實、實際占用總床日數(shù)、大手術(shù)率、院感發(fā)生率、手術(shù)感染率、病歷質(zhì)量、檢查出錯率、報告質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、三基考核、病區(qū)管理、合理用藥、行風(fēng)建設(shè)等;病友滿意度、出院病友回訪率等;新技術(shù)新項目開展、傳達(dá)院部重大文件(會議)精神、學(xué)科建設(shè)、科研成果、教學(xué)研究等。具體考核指標(biāo)以各科室與醫(yī)院協(xié)同制定的績效目標(biāo)為主。②綜合質(zhì)量考核計分綜合質(zhì)量考核按百分制進(jìn)行計算，并在此基礎(chǔ)上設(shè)置單項否決項目和業(yè)務(wù)創(chuàng)新與質(zhì)控管理加(減)分項目，在考核總分形成后進(jìn)行直接加、減分。各科室各項指標(biāo)得分占比(百分制)是各科室能否取得高績效的有效杠桿。
三、結(jié)束語
以臨床醫(yī)生績效考核體系為基礎(chǔ)，醫(yī)技、護(hù)理和職能人員績效考核體系的構(gòu)建均結(jié)合了工作量和綜合質(zhì)量要素進(jìn)行設(shè)計，對解決A醫(yī)院現(xiàn)行績效分配機制中存在的問題是有益的探索與補充，對新時期A醫(yī)院的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。
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作者：陳曉玲 單位：福建醫(yī)科大學(xué)附屬寧德市醫(yī)院
