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摘 要： 摘要：中水集團的遠洋漁業因長期受到結構不優、風險集中的困擾，大而不強;同時，對國家的政策依賴較重，一旦失去政策的支撐，持續經營就舉步維艱，這些因素一度制約著中水集團的發展。近年來，中水集團視發展戰略為企業的靈魂，在開展發展戰略研究的基礎上，
摘要：中水集團的遠洋漁業因長期受到結構不優、風險集中的困擾，大而不強;同時，對國家的政策依賴較重，一旦失去政策的支撐，持續經營就舉步維艱，這些因素一度制約著中水集團的發展。近年來，中水集團視發展戰略為企業的靈魂，在開展發展戰略研究的基礎上，將結構調整作為一以貫之的工作主題，堅持以市場為導向，以創新為動力，以效益為中心，發揮自身優勢，結構不斷優化，風險逐步降低，效益穩步增長，實力迅速增強，走上了良性發展軌道。
1.開展戰略研究。確定結構調整的總目標
遠洋漁業是一個國際競爭非常激烈的產業，隨著聯合國《海洋法公約》的實施，各沿岸國宣布專屬經濟區管轄權并推行漁業資源開發本國化，實施多種資源保護措施，對中水集團主要集中在合作國近岸作業的過洋性捕撈作業帶來較大影響。對公海資源開發，一些漁業發達的國家或地區也借助一些國際性或區域性組織，按照“存在即權益”的思想，以各國或地區現有資源利用水平為標準，推行配額制，限制后來者的開發能力，這對我們發展公海大洋性漁業構成一定威脅。如何充分利用企業有限的內部資源，最大限度地開發世界漁業資源，最大可能地挖掘遠洋漁業的綜合效益，促進了企業的持續、穩定發展，是中水集團面臨的一個重大課題。
在日趨復雜多變的發展環境中，戰略管理是企業的當務之急。只有以創新的思路，在研究制定攸關企業前途和命運的發展戰略的基礎上，實施戰略調整，才能擺脫被動，贏得優勢。
1999年，中水集團在綜合分析國內、國際水產品需求變化趨勢、國際漁業資源存量和開發潛力、國際遠洋漁業競爭格局及集團自身經濟規模和競爭優勢等因素的基礎上，確立了緊盯全球海洋漁業資源，瞄準國際、國內市場，實施“三大兩新”即“大水產、大遠洋、大貿易、新科技、新機制”的發展戰略。
“大水產”，就是要發揮主導產業捕撈業規模大的優勢，進一步拓展遠洋漁業補給服務、水產品加工、銷售等各環節的經營，著眼于整個產業鏈，提高綜合經濟效益。
“大遠洋”，就是要通過集團內的資產重組和集團外的資本運作，實行低成本擴張，壯大遠洋漁業的規模，增強對市場的調控能力，實現遠洋漁業的規模經濟。
“大貿易”，就是要構建起集團龐大的營銷網絡體系，全面介入從原條魚到終端產品，從大批發到向終端客戶直銷配送的全部貿易階段，全面提高產品知名度和市場占有率。
“新科技”，就是要用高新技術來再造國企，重鑄優勢，依靠科技進步來提高企業競爭力。
“新機制”，就是通過建立現代企業制度，大力推行三項制度改革，在全部遠洋漁業項目中，建立起有效而到位的激勵與約束機制。
“三大兩新”，發展戰略，明確了為充分發揮集團化優勢，實現捕撈、加工、貿易互補，實現國外、國內互補的結構調整的總體目標，為將中水集團發展成為結構合理、功能完備、機制靈活、技術先進、管理科學、業績優良，具有世界領先水平的遠洋漁業跨國集團確立了開展調整工作的行動綱領。
2.在發展戰略框架內。制定結構調整的思路和措施
隨著我國社會主義市場經濟的不斷推進，國內各要素市場發育迅速，經濟和市場正在快速地與國際保持同步和接軌，這為加快結構調整提供了可能。
(1)按照“大水產”戰略，全面推行“1+3”工程建設。
“1+3”工程，即在提升遠洋捕撈能力的基礎上，加快建立中水集團遠洋漁業海外補給運輸基地、水產品深加工基地和產品營銷網絡。通過“1+3”工程建設，以解決遠洋漁業風險過于集中于捕撈環節，效益增長受制因素過多的問題，確保各環節利潤不流失。
(2)按照“大遠洋”戰略，加快實施“三個擴展”和“一個改造、兩個擴大”措施。
“三個擴展”，即遠洋捕撈業實現從過洋性漁業擴展到大洋性漁業，從落后國家擴展到發達國家，從單一的捕撈作業擴展到捕撈、加工和銷售一體化運轉。“一個改造、兩個擴大”，即改造升級底拖網作業，穩定過洋性漁業，擴大有發展空間的大洋性金槍魚釣作業，擴大有一定基礎的專業魷釣作業。通過這些措施，提升高經濟價值魚類的比重，加大公海大洋性捕撈的比重，規避或減輕沿岸國家資源管理日趨苛刻造成的風險。
(3)按照“大貿易”戰略，積極建設、完善營銷網絡。
一是充分利用國際、國內兩大市場，使水產品營銷擺脫單一市場限制，逐步走向市場多元化;二是沖破中間商對市場信息和客戶信息的封鎖，獲得市場的主動權;三是積極發展終端產品、終端市場。
(4)按照“新科技”戰略，建立企業技術創新體系。
積極開展技術引進和技術創新，打破“技術壁壘”，提高捕撈業的產量和質量，打破“綠色壁壘”，擴大水產品出口。
(5)按照“新機制”戰略，深化體制改革。
從遠洋漁業捕撈體制改革人手，在各遠洋漁業項目點上，推行“法人制”或“模擬法人制”，對經營管理者大力推行“風險抵押、指標選人”的制度，用機制保證效益。
3.開展不問斷調整。構建生產經營新格局
中水集團按照既定思路，加大力度開展調整，生產經營結構得到了優化。
(1)海洋捕撈業。
一是集團大洋性魚類比重穩步提高。2000年，大洋性魚類比重為32%;2001年為36%;2002年上半年為43%。二是作業漁區不斷擴大。2001年，中水集團在國內遠洋漁業企業中，率先開發秘魯魷釣漁場，使南美魷魚項目實現從單一漁場、單季作業到兩個漁場、全年作業的重大突破。近兩年，集團在新西蘭、澳大利亞等發達國家開發的遠洋項目也取得較大進展。三是利用高新技術促進捕撈產業升級。近兩年來，分別為西非項目建造了符合歐盟衛生標準的雙甲板拖網船，為南太平洋建造了冷海水保鮮金槍魚釣船，開工建造了先進的大型專業魷魚釣船。此外，還積極參與國家863計劃項目，利用衛星遙感技術探測漁場，并開始用于北太平洋魷魚釣作業實踐，取得初步成效。
(2)水產品加工業。
中水集團開始改變傳統的經營、積累、滾動發展模式，立足高起點、大市場，實現跨越式發展。經過一年建設，西非遠洋項目在國內的第一個加工項目正式建成投產，實現西非遠洋自捕魚國內加工增值的突破;北太平洋魷魚加工除消化自捕魚外，從2001年起，開始大量向外收購加工。此外，集團還在不到兩年時間內，在湛江新建及改造完成6個對蝦加工項目。
(3)海外基地建設。
中水集團首先通過積極參與政府交往和商業性交流活動，與有關國家的政府和企業建立起良好的合作關系，獲得在這些國家的發展空間。然后，在此基礎上，積極著手基地論證和建設。目前，以斐濟和瓦努阿圖為中心的南太平洋金槍魚項目基地已具雛形;南美阿根廷和秘魯魷魚釣項目，其指揮和服務中心也在阿根廷正式啟動;包括西非原有基地在內，中水集團幾大捕撈項目均實現了“基地前移、管理前移”，極大地降低了生產成本和管理費用。近兩年，中水集團以自有骨干船隊為依托，還初步形成了包括補給、運輸、代理服務的遠洋漁業服務體系，遠洋漁業效益增長的方式和質量得到了改善。
(4)營銷網絡建設。
通過重點抓好市場信息網絡、營銷隊伍和銷售網絡建設，堅持以大貿易來拉動企業發展，基本緩解了集團生產經營規模與市場開發能力嚴重失調的矛盾，市場份額迅速擴大。2002年，僅集團所屬的舟山海洋漁業公司一家，就在國內新建9個分銷網點，還打通了俄羅斯的銷售渠道。
中水集團通過實行戰略管理來指導結構調整工作，初步形成了新型的生產經營格局，使企業經受住了近幾年金融危機、油價暴漲、海洋漁業資源衰退等多種困擾，取得了較為穩定的經濟效益，并展現出蓬勃向上的發展勢頭。
