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摘 要： 海洋石油工程項目中存在一定的風險，因此進行有效的項目管理至關重要，下面文章從海洋石油工程項目的設計，采辦，建造，安裝等實際操作流程來進行介紹，對于整個EPCI項目進度加以控制，對于該項目中的特點進行分析，并且相應的提出提高項目管理能力的建議。
海洋石油工程項目中存在一定的風險，因此進行有效的項目管理至關重要，下面文章從海洋石油工程項目的設計，采辦，建造，安裝等實際操作流程來進行介紹，對于整個EPCI項目進度加以控制，對于該項目中的特點進行分析，并且相應的提出提高項目管理能力的建議。
關鍵詞：海洋石油,EPCI工程,項目管理
1海洋石油EPCI工程項目管理的概念
隨著我國經濟的不斷發展以及石油工業的建立，我國的石油建設與工程管理正處于快速發展和積極轉型的階段，而海洋石油工程也已成為我國目前工程建設體系中重要的一環。EPCI總包模式是近些年來國際上流行和通用的海洋石油工程施工模式，即設計(E)、采辦(P)、建造(C)、安裝(I)一體化的總承包方式，也是未來海洋工程發展的必然趨勢。EPCI項目涉及的專業多，復雜性高，并且通常投資大，風險高。
承包單位不僅要保證設計的質量，同時還要保證采辦、建造和安裝等全過程的質量，這給承包單位提出了更高的要求，因此EPCI項目的項目管理能力也是衡量一個海洋石油工程企業項目管理能力的重要指標。
2海洋石油工程EPCI項目管理特點
2.1風險管理的先進性。EPCI總包模式中，承包商需要對項目全部風險負責，因此EPCI項目對風險管理提出了更高的要求。在海洋石油工程EPCI項目中[1]，風險管理主要是組織識別并評估項目設計、采辦、建造、安裝、調試等過程中的風險，分析風險發生的可能性以及對項目成本等關鍵因素的影響，并制定相應的應對計劃。風險識別和分析的結果將作為項目管理者的重要決策依據。在項目運行過程中，需要對各類風險進行跟蹤和再評估，以期對風險實現把控。為達到高效的項目風險管理目的，EPCI項目需要專職的風險管理人員進行專業化的風險管理。
2.2采辦質量管理的先進性。傳統工程項目，如果承包商不負責工程材料和設備采辦，僅負責施工建造工作，承包商的采辦質量管理工作更傾向于“事后控制”，即對業主供貨的產品進行相關檢測驗收工作。這種質量管理模式雖然降低了人力成本和經濟成本，但卻加大了潛在風險，如果產品到貨后驗收不合格，返修換貨周期會很長，必然會影響工期，造成損失。而對于EPCI項目，承包商承擔了采辦工作及采辦相關的一系列風險，采辦過程的質量管理工作重心已經由“事后控制”轉變為“事前控制”和“事中控制”，即通過對廠家的嚴格選擇、生產過程和流通過程的嚴格監控，保證采購物資能按時、按質的投入建造。
2.3機械完工管理的先進性。機械完工管理主要就是對項目尾項(PUNCH)，即未完成工作或不合要求工作清單的清理工作。實際上，項目機械完工前，PUNCH工作越少，說明項目完成的情況越好。但實際上沒有項目可以做到零PUNCH的。考慮到PUNCH工作可能影響到最終機械完工日期，因此EPCI項目執行過程中，應該建立零PUNCH的目標，從設計階段就要避免遺留PUNCH。
2.4綜合管理和相關性管理的必要性。EPCI項目涉及各個板塊之間的相互協作。其優點是可以根據資源條件、公司能力側重點的不同綜合把控項目的進度、時間和成本，做到資源統一調配。各個板塊[2]如果協調一致，便是正相關，反之則造成負相關。因此項目管理中的溝通和協調是重要的課程。
3提高海洋石油EPCI工程管理能力
3.1加強項目的綜合控制及管理能力。根據美國項目管理協會發布的最新工程項目管理指南，項目在建立之初就要規劃好項目范圍等10個控制要素的目標，而其中項目費用、進度、成本是最基本的三項，這三項必須要圍繞著項目的質量目標進行開展。各個目標之間是相輔相成協同發展的，其制定原則也需要考慮相關性。同時，針對EPCI項目[2]，需要特別的處理好設計、采辦、建造、安裝過程之間的管理工作。其中由于設計工作是項目的開始，是決定其他后續模塊開展的必要條件，因此公司必須要確立“以設計為龍頭”的EPCI項目管理觀念，不斷的提升工程設計能力，用最先進的設計理念和標準與國際設計理論方法接軌。
3.2提升合同管理與風險管理工作質量。
一般情況下，EPCI項目管理模式[3]應用在海洋石油工程項目管理中，承包商承擔著較大的合同風險。首先，EPCI的合同模式中承包商要對整個設計施工過程的質量負有全責，每一個環節都不能出問題，一旦出現對合同條件的違約將會面臨業主索賠的巨大風險。并且，根據常規的合同條款，有些違約行為的索賠金額沒有上限。
第二，合同的價格有些時候并不確定，不能夠預先知道，而是按照實際工作發生量進行結算，如果在工程中發生一些問題產生了額外費用，通過合同條款是否可以得到補償很難說。
第三，通常合同中對于變更的提交有明確的時限要求，一旦錯過變更提交的最佳時機，業主很有可能根據合同條款拒絕確認變更。承包商在項目管理中，合同各個條款實現的過程就是項目管理實現的過程。
因此，承包商首先要做到，在項目投標階段，就要識別出項目的合同風險，比如合同中對業主文件的準確性負責的責任方是否有前所未見的設計標準、合同商務條款的細節問題等，并積極和業主進行交涉，盡量減輕合同文本中承包商的責任風險。其次在項目執行過程中，一方面要不斷的理解合同內容，把控前期識別的風險。另一方面也要做好和業主的溝通，有效溝通可以解決合同中不明確甚至是有巨大風險的問題。
因此，無論是在項目管理的前期階段還是項目的竣工驗收階段，對于合同的管理和控制都是必須要高度關注的問題。而EPCI項目，尤其是國際項目，除了合同風險，項目還面臨著其他的風險。比如外部風險，政局風險、市場風險、自然災害風險等。而內部風險，除了合同管理風險，還包括設計風險、采購分包風險等。那么就需要承包商做到：首先，要做好項目的盡職調查，熟悉項目的外部風險，并制定應對計劃，如果風險系數太高，也可以考慮是否有必要接受該項目。而針對內部風險，可以通過分包、聯合體、購買保險等方式將風險轉嫁。
3.3提高項目管理人員素質。
所謂項目管理，說到底是對“人”的管理。項目人員自身素質的高低，將會直接給項目質量帶來較大影響。作為項目高層管理者，必須要選擇出一些高素質以及工作能力比較強的人員作為項目經理和項目主管，對項目班子進行有效的整合，充分發揮項目成員的自身價值。而項目經理的個人能力是項目順利開展的核心所在。EPCI項目的項目經理不僅要懂設計，還要具有工程現場的管理經驗和出色的組織協調能力，從而更好的保證團隊的作用得到正常發揮。
3.4加強EPCI項目投標能力。
對于項目型企業，項目是否能中標，中標后是否能得到預期的項目收益，取決于投標策略是否正確，并影響企業的生存發展。對于EPCI總包項目，投標過程其實是各個承包商自身技術能力、資源整合能力等的比拼。制定合適且方向正確的投標策略顯得尤為重要。
(1)海洋石油工程項目的陸地建造和海上安裝對陸地資源和船舶的依賴性很大，一定時期內一個公司場地承載量和船舶使用能力是有限的，因此項目投入資源的選擇需要綜合考慮項目集及項目組合的資源需要。(2)關于項目成本的確立，也要結合本公司的資源、技術實力進行綜合評價，在滿足業主對工期和質量要求的情況下確定項目的成本。(3)做好競爭對手分析，在具備比較優勢的項目上做更容易中標的策略制定。
綜上，成功開展復雜龐大且多元化的海洋石油國際EPCI項目，首先要尊重EPCI的特點，結合企業自身優勢，制定符合企業發展的投標及項目執行策略。在項目管理過程中，可以借鑒國外同類項目的先進管理經驗;采用國際質量管理標準，有效保證體系的正常運行。這是海洋石油工程項目發展的必要條件。只有成套的項目技術與高效的項目管理相結合，才能夠確保EPCI項目保質保量如期竣工。
參考文獻：
[1]付少學.海洋油氣田開發工程中項目風險管理的案例研究[D].華中科技大學，2014.
[2]余穎，蘭新陽，王新剛.如何提高海洋石油EPCI工程的項目管理能力[J].北京石油管理干部學院報，2011(3):15~19.
[3]鄧樂康.海洋石油工程項目管理模式的研究[J].現代經濟信息，2014,09:117~118.
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《海洋石油》為油氣勘探開發方面的綜合性學術刊物。除刊登石油地質、鉆井工程、油藏工程、物探、化探、測井、試油和實驗測試等方面的學術論文及國內外最新動態信息外，還介紹國外石油界、地質界各專業研究的新方法、新理論、新技術和新的研究成果。
