發(fā)布時間：2014-06-25所屬分類：教育論文瀏覽：1次
摘 要： 論文摘要：教師的自尊心比較強,許多人并非因經(jīng)濟原因而產(chǎn)生不平衡感,主要是在尋求心理上的平衡。為此,管理者要一視同仁,在評價職工時,切忌極端的二值邏輯語言,不能以犧牲一部分人的積極性來換取另一部分人的積極性;而是通過藝術(shù)性的評價語言,使每個教職工都
論文摘要：教師的自尊心比較強,許多人并非因經(jīng)濟原因而產(chǎn)生不平衡感,主要是在尋求心理上的平衡。為此,管理者要一視同仁,在評價職工時,切忌極端的二值邏輯語言,不能以犧牲一部分人的積極性來換取另一部分人的積極性;而是通過藝術(shù)性的評價語言,使每個教職工都感受到尊重,感覺在這個大環(huán)境中能獨立自主地、充滿信心地完成自己的工作。
引言
教師績效工資的順利實施,對穩(wěn)定教師隊伍,激發(fā)教師的工作熱情,促進教育的發(fā)展起到了不容忽視的積極作用。然而,在實際操作中也暴露出了一些不合理的因素�？冃ЧべY由于觸動了教師的經(jīng)濟利益,使得教師心理產(chǎn)生了各種各樣的變化,帶來了一定的負面影響。
1.凸顯的心理問題
(1)不滿心理�？冃ЧべY作為激勵教師的一種手段,目的是促使教師更加努力工作,以更加積極的心態(tài)投入到教育教學之中。但在執(zhí)行過程中,由于制定的措施和方法不合理,出現(xiàn)了“我們一線教師辛苦一年下來拿的錢還沒有‘啥事不干’的領(lǐng)導(dǎo)拿的四分之一多”等現(xiàn)象,從而使部分教師從心底衍生出不滿情緒,并把這種情緒帶入到工作中。特別在西部的部分地區(qū),把原工資的一部分拿出來作為績效工資,使得許多教師的工資實際上不升反降,“憑什么拿我們的錢獎勵別人”“這明顯不叫績效工資,應(yīng)該叫做‘官效工資’”的不滿聲音比比皆是。
(2)不平衡心理。績效重在“績”和“效”,旨在獎勵那些成績突出、效果明顯的優(yōu)秀教師,但相當一部分學校教師的獎勵性績效工資分配方式是先按照各個教師的崗位定工資(如校長、主任、班主任、科組長等),然后再由學校領(lǐng)導(dǎo)按照教師的實際工作量以及教學質(zhì)量等來分配。而教師崗位與教師工作量的差別拉大了教師之間的成績,變成經(jīng)濟上的差距,進而演變?yōu)榻處熜膽B(tài)上的不平衡,造成巨大的心理落差,導(dǎo)致教師之間的競爭變得異常激烈。
(3)無所謂心理。績效工資實行后,不少教師的積極性得以提升,但也有部分教師的積極性反而降了下來。“我努力干了,績效工資也就那么一點,不干也還那么多,不如不干”“就那么一點錢,還要爭來爭去拼著命干劃不來,還是少干點把身體保養(yǎng)好吧”“不就那么一點錢嘛,我不要了”等聲音充斥著校園,也侵蝕著教師的心靈,給教育事業(yè)帶來了負面影響。
不可否認,合理的績效制度的作用是不可估量的,它在獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶,建立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配體制中起到了積極的作用。然而,在認可其作用的同時,也不能忽視其負面的影響,尤其是對教師心理的沖擊所帶來的危害。因此,績效制度的制定要“以人為本”,建立人性化的考評體系,真正實現(xiàn)它的“績”與“效”。
2.關(guān)注教師心理,構(gòu)建人性化機制
績效工資打破了“你好、我好、大家好”的平靜,使優(yōu)者受到重獎,產(chǎn)生積極向上的動力,但并不能一味地提倡效率,忽視教職工的心理變化,而應(yīng)把壓力化為動力,把教師的能量充分發(fā)揮出來,讓廣大教師快樂、自信地工作。
(1)正確看待教師的工作。教師的工作是很難量化的,一個好教師對學生的影響和教學效果也許幾年甚至十幾年后才顯現(xiàn)出來。此外,教師的工作也不是一節(jié)課或一次考試成績所能衡量的。教師的許多工作是在教學工作之外進行的,例如家訪、學困生的補習等,是無法用功利性的數(shù)據(jù)來量化的。為此,在制定績效工資分配的相關(guān)方案時,既要看結(jié)果,更要看過程,要對實施教育的全過程,即“計劃、實施、檢查、總結(jié)”中的每一環(huán)節(jié)都設(shè)立質(zhì)量標準,及時肯定教職工在工作過程中的點滴成績,使績效工資的激勵行為及時得到強化,促使教育工作落到實處,以滿足教職工心理的需要。
(2)使績效工資趨于公平化。績效工資的分配在數(shù)值上肯定不會是平均的,但管理者要從教師的心理出發(fā),實現(xiàn)心理上的“公平”。因為每個教師的能力、專業(yè)水平是有差異的,在管理工作中,要承認這些差異,要給每一個教師機會,對每一個教師都寄以希望,科學地看待教師的工作成績,理性地評價教師的能力水平,不能簡單地“以分取人”,簡單地用考試分數(shù)來給教師排名。特別在安排工作量時,管理者不能憑自己的感情來分配工作。例如,一所學校為提高年輕人的動力,把許多納入績效的工作分配給年輕人,這樣勢必會導(dǎo)致中老年教師的不滿。又如,在安排教學班級時,把生源相對好的班級固定安排給某些老師,這樣會打擊到其他教師的積極性。為此,管理者要努力營造公平的環(huán)境,使每個教職工感覺到自己對學校是重要的,自己的工作能得到學校的認可。
(3)改變評價方式,增加心理平衡感。教師的自尊心比較強,許多人并非因經(jīng)濟原因而產(chǎn)生不平衡感,主要是在尋求心理上的平衡。為此,管理者要一視同仁,在評價職工時,切忌極端的二值邏輯語言,不能以犧牲一部分人的積極性來換取另一部分人的積極性;而是通過藝術(shù)性的評價語言,使每個教職工都感受到尊重,感覺在這個大環(huán)境中能獨立自主地、充滿信心地完成自己的工作。此外,學校、學生、家長乃至社會的尊重、信賴和高度評價,可以使教師對自己充滿信心,對社會充滿熱情,并且從工作中體驗到自己的價值。
(4)創(chuàng)設(shè)良好的學校人際氛圍。在工作過程中,教師的心理活動和所處的心理環(huán)境直接影響著其行為方式和行為結(jié)果。經(jīng)濟上的差距并不是阻礙教師工作的主要原因,影響他們工作的是環(huán)境因素。為此,管理者要努力創(chuàng)造和諧的氛圍,使每個人都有一種歸屬的需要,在同事關(guān)系中相處融洽、保持友誼和忠誠;在領(lǐng)導(dǎo)與教師的關(guān)系上,使每個教職工都能感覺到領(lǐng)導(dǎo)是寬容的,可以做自己的知心朋友。同時,管理者要創(chuàng)造教師交流、合作的機會,例如合作搞科研、相互聽課、舉行聯(lián)歡活動、開展競賽活動、節(jié)日聚餐、假日旅游等形式,使教師體驗到和諧相處的愉悅,把績效工資的微小差距融化在情與愛的友誼之中。
總之,教師在工作過程中的心理活動和所處的心理環(huán)境直接影響著其行為方式和行為結(jié)果。學校管理者應(yīng)掌握教師的心理特征,以實施績效工資為契機,建立科學規(guī)范的收入分配機制,立足校情,建立健全科學、合理的績效考核方案,將人文關(guān)懷送給教師。
