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摘 要： 論文摘要：為優(yōu)化建筑企業(yè)人才制度管理，應科學履行績效考核體制，在標準設計時應力求針對性，基于建筑企業(yè)管理人力資源對象的多層次性，不僅涵蓋技術人員，還包括管理和后勤服務員工。因此，績效考核管理設計標準中應依據(jù)工作性質不同進行工作人群細分，考
論文摘要：為優(yōu)化建筑企業(yè)人才制度管理，應科學履行績效考核體制，在標準設計時應力求針對性，基于建筑企業(yè)管理人力資源對象的多層次性，不僅涵蓋技術人員，還包括管理和后勤服務員工。因此，績效考核管理設計標準中應依據(jù)工作性質不同進行工作人群細分，考量每類人群現(xiàn)實工作特征，注重差異性、針對性與契合性。
關鍵詞：建筑企業(yè),人力資源,管理,華東經(jīng)濟管理
本文選自《華東經(jīng)濟管理》，本刊宗旨立足于華東地區(qū)，致力于經(jīng)濟管理理論研究，服務于中國經(jīng)濟建設實踐;堅持兩個面向：第一，面向經(jīng)濟管理界高等院校師生。經(jīng)濟管理理論研究機構的研究人員，政府和事業(yè)單位的經(jīng)濟管理人員，為他們發(fā)表科研成果提供園地和有價值的參考資料;第二，面向企業(yè)界的經(jīng)理(廠長)和實際工作人員，為他們總結，交流管理經(jīng)驗和成果提供論壇，并充當他們的良師益友。
一、建筑企業(yè)擁有的人才特征
建筑企業(yè)人員隊伍構成具有多樣性特征，包含專家型技術人員與管理人員，同時也具有技術能力較強、文化層次不高卻擁有豐富實踐經(jīng)驗的施工人員，還包含剛畢業(yè)、獲取較高學歷但欠缺實踐經(jīng)驗的畢業(yè)生，以及承擔基礎性工作、不需具備較高技術含量、肯吃苦耐勞、文化水平較低的農(nóng)民工等。使用人員的多變造成了建筑企業(yè)人才具有較強的流動性，工作場所往往不固定，而工作內容則會伴隨工期推進而存在較多不同之處，因而企業(yè)對人員需求類型與數(shù)量也會存在一定差別。從企業(yè)角度出發(fā)，多項目施工中的多變性特征，令其需要依據(jù)實際項目持續(xù)進行人力資源的優(yōu)化調整進而合理滿足項目建設需求。
二、建筑企業(yè)人力資源管理包含的現(xiàn)實問題
建筑企業(yè)人力資源管理目前多停留在低端層次水平，對專業(yè)管理知識的掌握較為欠缺，多數(shù)人力資源管理工作人員沒有經(jīng)過專業(yè)培訓，較難適應新時期企業(yè)發(fā)展需求，同時無法科學利用人力資源原理，對其展開公正考評，達到企業(yè)合理的增值保值目標。在管理措施層面體現(xiàn)了一定的簡單化局面，一些建筑企業(yè)仍舊采用強制式、家長式管理模式，受到管理人員個人意識左右，而項目人員則處于被動接受狀態(tài)。在企業(yè)制定管理制度層面則欠缺對內部的詳細研究調查，通常通過領導決策層的個人判定管理，對建筑企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展造成了不利影響。當前較多建筑企業(yè)人力資源管理進程中均欠缺科學有效的評定程序，伴隨各個項目的開始與結束，企業(yè)員工則流轉于不同項目之間，對員工綜合表現(xiàn)、實施項目、經(jīng)驗積累則無法進行有效及時的評價考核，倘若長期下去則對企業(yè)形象建設、員工培養(yǎng)、地位樹立、優(yōu)化人力資源管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展等均會造成負面影響。
三、建筑企業(yè)優(yōu)化人力資源管理的科學策略
1.優(yōu)化設置組織結構。建筑企業(yè)多元化項目管理特征決定，其應將原有組織結構職能形式合理向著以項目為核心的矩陣式結構模式轉變。同時建筑企業(yè)應科學組建項目管理專項辦公室，建立督導辦公室，優(yōu)化設置組織結構，對承擔整體項目履行控制、計劃及協(xié)調管理。項目管理專項辦公室在提供咨詢服務的基礎上還應對其具體實施過程展開監(jiān)督，合理調整優(yōu)化項目運行，確保建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與項目建設目標一致，推進日常活動的規(guī)范運行以及改進關鍵程序流程與科學執(zhí)行。項目監(jiān)督管理辦公室則應主要解決管理層與多元化項目間產(chǎn)生的矛盾問題，可將企業(yè)專項工程師及資深的各領域指導人員有機結合，擔任監(jiān)理督導職能，為主體建筑項目提供技術專業(yè)支持，優(yōu)化多層次、專業(yè)性指導監(jiān)督管理方式，通過網(wǎng)絡化運轉與程序化管理對建筑企業(yè)人力資源進行合理調度。同時資深行業(yè)管理人員可借助督導辦公室承擔更多項目工程的管理，降低重點項目難度，提供強大良好的技術支撐。
2.優(yōu)化人才制度管理。為優(yōu)化建筑企業(yè)人才制度管理，應科學履行績效考核體制，在標準設計時應力求針對性，基于建筑企業(yè)管理人力資源對象的多層次性，不僅涵蓋技術人員，還包括管理和后勤服務員工。因此，績效考核管理設計標準中應依據(jù)工作性質不同進行工作人群細分，考量每類人群現(xiàn)實工作特征，注重差異性、針對性與契合性。設計薪酬應注重多樣性，針對建筑企業(yè)管理經(jīng)營各項工作復雜環(huán)節(jié)，進行業(yè)務邏輯關系的仔細推敲。同時，建筑企業(yè)應科學構建契合自身的有效約束激勵機制，確保獎金與正常薪水的按時發(fā)放，應采用延期福利分配與績效薪酬管理體制，企業(yè)領導階層與管理人力資源單位應對二者比例認真權衡。其中延期分配包含遞延支付性及可中止性，一旦人才流動離開單位，則可中止兌付該項福利薪酬，降低不必要的企業(yè)損失，并有效提升優(yōu)秀人才的具體退出成本。該類延期分配體制可穩(wěn)定雇傭關系，強化長效激勵，利于建筑企業(yè)留住并善用人才。
3.優(yōu)化建筑企業(yè)管理人力資源流程。建筑企業(yè)管理人力資源流程應涵蓋項目的優(yōu)化選擇、全面了解現(xiàn)實狀況，進行優(yōu)先級評定，實施人力資源與項目分組，對多項目進度展開資源優(yōu)化，合理安排崗位及科學調整執(zhí)行等。建筑企業(yè)應依據(jù)現(xiàn)實業(yè)務方向及發(fā)展目標進行項目評級，樹立全局意識，滿足收益較大建筑項目需求。在實施項目分組階段中，應賦予經(jīng)理調配資源的實際權力，全面提升人力資源應用效率，降低沖突矛盾，優(yōu)化人才培養(yǎng)，實施有效人才激勵并傳承建筑企業(yè)文化精髓。配置資源應確保環(huán)環(huán)相扣，杜絕延誤工期現(xiàn)象，實施充分的優(yōu)化調整，進而促進人力資源管理流程的科學有序，令其充分發(fā)揮應用服務效益。
參考文獻：
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