發(fā)布時(shí)間：2014-07-17所屬分類：管理論文瀏覽：1次
摘 要： 摘 要：在組織的構(gòu)建過程中，各部門的工作職責(zé)都應(yīng)根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)范圍和性質(zhì)來合理地確定，部門主管也應(yīng)依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)將部門的工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化和劃分，合理地分配任務(wù)，根據(jù)職員的工作特點(diǎn)和擅長領(lǐng)域，分配相應(yīng)的任務(wù)以及明確相應(yīng)職責(zé)，從而提高企業(yè)的運(yùn)
摘 要：在組織的構(gòu)建過程中，各部門的工作職責(zé)都應(yīng)根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)范圍和性質(zhì)來合理地確定，部門主管也應(yīng)依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)將部門的工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化和劃分，合理地分配任務(wù)，根據(jù)職員的工作特點(diǎn)和擅長領(lǐng)域，分配相應(yīng)的任務(wù)以及明確相應(yīng)職責(zé)，從而提高企業(yè)的運(yùn)行效率。
關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程再造,組織架構(gòu),企業(yè)
引言
隨著我國對業(yè)務(wù)流程再造理論的引進(jìn)，我國許多企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的特征將業(yè)務(wù)流程再造理論運(yùn)用到企業(yè)的管理過程中，并在不斷地實(shí)踐和探索中賦予了業(yè)務(wù)流程再造理論新的內(nèi)涵。但部分企業(yè)在業(yè)務(wù)流程理論的運(yùn)用中還存在著各種問題，比如對企業(yè)組織架構(gòu)的優(yōu)化不夠重視等。
一、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的涵義
關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的定義有很多提法，其中有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造就是對企業(yè)中組織以及組織間的工作流程進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)，并進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以尋求企業(yè)在業(yè)績上的突破。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造就是借助信息技術(shù)等工具來改變企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的方法性程序。盡管他們對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的定義不盡相同，但它們所包含的內(nèi)涵是相近的，都突出了企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)質(zhì)是全新的企業(yè)經(jīng)營流程。這種流程的再造需要面向經(jīng)營過程，設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以達(dá)到企業(yè)重組的目的。
綜合以上各種觀點(diǎn)，總結(jié)出企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造比較全面的定義。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造是指通過對資源的整合與優(yōu)化，來最大限度地滿足企業(yè)高速發(fā)展需要的一種途徑或方法，它具體表現(xiàn)為一種管理思想，其目的就是在企業(yè)成本、質(zhì)量、服務(wù)等方面有顯著改善，使企業(yè)最大限度地適應(yīng)市場和環(huán)境的變化。
二、企業(yè)業(yè)務(wù)流程評價(jià)指標(biāo)
1.業(yè)務(wù)流程成本
對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行成本分析，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的重要內(nèi)容，在對業(yè)務(wù)流程成本進(jìn)行分析的過程中，應(yīng)將對業(yè)務(wù)流程成本的分析與企業(yè)的生產(chǎn)成本和資源成本的分析相結(jié)合，以便更好地掌握企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的成本。通常所說的業(yè)務(wù)流程成本是指企業(yè)在整個(gè)的業(yè)務(wù)流程中，所發(fā)生的有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)作的總成本。在對業(yè)務(wù)成本進(jìn)行分析時(shí)，一般按照價(jià)值、資源以及時(shí)間的方法來進(jìn)行分析研究，按照價(jià)值的研究方法就是將業(yè)務(wù)流程成本細(xì)化為增值和非增值成本兩部分;按照資源的研究方法就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程成本劃分成變動、長期變動以及固定成本;按照時(shí)間的研究方法就是認(rèn)為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程成本由標(biāo)準(zhǔn)和超時(shí)成本兩部分構(gòu)成。
2.業(yè)務(wù)流程的效率
業(yè)務(wù)流程的效率是衡量一個(gè)企業(yè)為保障業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行，所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分析過程，也就是分析分析業(yè)務(wù)流程所需時(shí)間以及處理任務(wù)的長度的過程。在具體的操作過程中，通常都是將業(yè)務(wù)流程的效率分析轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程效率的相關(guān)指標(biāo)分析，將研究方法具體化和量化，以便直觀具體地分析業(yè)務(wù)流程的效率。業(yè)務(wù)流程所需時(shí)間的衡量指標(biāo)通常由運(yùn)行周期、執(zhí)行時(shí)間以及等待時(shí)間等指標(biāo)構(gòu)成;而在對也流程處理任務(wù)的長度進(jìn)行量化時(shí)，可以計(jì)算業(yè)務(wù)流程中生產(chǎn)作業(yè)的長度或等待長度，來進(jìn)行業(yè)務(wù)流程效率的衡量。
3.業(yè)務(wù)流程的顧客滿意度
顧客滿意度是衡量一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的可行性以及能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要指標(biāo)，顧客對產(chǎn)的喜好與否以及滿意程度，將會直接影響一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)。但基于業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性和層級性，相對應(yīng)的顧客的滿足度也不盡相同。如何準(zhǔn)確地把我顧客的需求和滿足程度，成為一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造過程的基本內(nèi)容。在對企業(yè)業(yè)務(wù)流程顧客滿意度進(jìn)行分析時(shí)，首先應(yīng)確定顧客滿意度的評價(jià)指標(biāo)，采用科學(xué)合理的指標(biāo)體系來衡量顧客對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是否感到滿意;其次，應(yīng)確定顧客的滿意程度，將衡量顧客滿意程度的指標(biāo)進(jìn)行量化，采用數(shù)字大小來代表顧客的滿意程度，從而詳細(xì)分析顧客滿意度這一指標(biāo)體系，達(dá)到衡量業(yè)務(wù)流程中顧客滿意度這一指標(biāo)的目的。
三、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)調(diào)整
1.選擇適合的組織架構(gòu)模式
通常企業(yè)的組織架構(gòu)模式包括直線制、職能制、矩陣制、事業(yè)部制等幾種模式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)選擇適合的組織構(gòu)架模式。直線制組織構(gòu)架的優(yōu)點(diǎn)是垂直領(lǐng)導(dǎo)，各部門只接受一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)的命令和指揮，結(jié)構(gòu)簡單明了、職責(zé)劃分明確，缺點(diǎn)是對行政管理人員有較高要求，能夠與各部門有效地協(xié)調(diào)溝通，具有處理復(fù)雜事件的耐心和能力。這種直線制的組織構(gòu)架適用于那些生產(chǎn)規(guī)模較小，技術(shù)比較單一的企業(yè)。職能制組織構(gòu)架除了設(shè)立各級單位主管外，還具備一些職能機(jī)構(gòu)，下級的人員就會接受雙重的領(lǐng)導(dǎo)和命令，其缺點(diǎn)在于不利于統(tǒng)一的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，容易形成多重領(lǐng)導(dǎo)、秩序混亂的局面。這種職能制的組織構(gòu)架適用于生產(chǎn)技術(shù)較復(fù)雜的企業(yè)。矩陣制組織構(gòu)架具備直線制和職能制的雙重優(yōu)點(diǎn)，它能起到圍繞某項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行跨部門的合作和資源分配，以便保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，具有靈活性和機(jī)動彈性的特點(diǎn)，一般適用于臨時(shí)性或復(fù)雜性的工程項(xiàng)目和任務(wù)。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)和戰(zhàn)略計(jì)劃選擇適合的組織架構(gòu)模式。
2.確定子系統(tǒng)的目標(biāo)功能工作量
合理地確定企業(yè)內(nèi)部的各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能工作量，應(yīng)參考企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)兩個(gè)重要參考標(biāo)準(zhǔn)。比如生產(chǎn)性質(zhì)的企業(yè)其市場部門和生產(chǎn)部門的工作量相比其他部門的工作量應(yīng)該大些，而服務(wù)行業(yè)企業(yè)的工作量分配則以服務(wù)部門為主要承擔(dān)者。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的性質(zhì)和規(guī)模以及整個(gè)行業(yè)的環(huán)境和性質(zhì)，來進(jìn)行合理地進(jìn)行目標(biāo)功能工作量的分配。
3.確定職能部門
根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能工作量的大小以及子系統(tǒng)之間的相互作用關(guān)系，來確定企業(yè)的職能部門，在企業(yè)的部門確立過程中，應(yīng)以各子系統(tǒng)的目標(biāo)任務(wù)為核心進(jìn)行部門的劃分，相互制衡的各子系統(tǒng)應(yīng)放在不同的部門，具有相近或相同的組織功能目標(biāo)的放在同一部門，從而確保企業(yè)職能的合理劃分。
4.平衡各部門的職責(zé)范圍
在構(gòu)建或調(diào)整組織的構(gòu)架時(shí)，應(yīng)對各部門的工作量大小進(jìn)行平衡，避免工作量嚴(yán)重失衡現(xiàn)象的發(fā)生，以此來保障合理的管理跨度，確保領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效地對下屬進(jìn)行溝通和管理，避免出現(xiàn)管理幅度過寬、以及管理層級過多致使管理者出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的發(fā)生。
5.確立各部門的工作職責(zé)
在組織的構(gòu)建過程中，各部門的工作職責(zé)都應(yīng)根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)范圍和性質(zhì)來合理地確定，部門主管也應(yīng)依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)將部門的工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化和劃分，合理地分配任務(wù)，根據(jù)職員的工作特點(diǎn)和擅長領(lǐng)域，分配相應(yīng)的任務(wù)以及明確相應(yīng)職責(zé)，從而提高企業(yè)的運(yùn)行效率。
四、業(yè)務(wù)流程再造效益
企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的目的就是提高企業(yè)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率，通過對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程成本分析、效率分析、顧客滿意度分析以及組織架構(gòu)的重組和調(diào)整，來綜合衡量企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造的效益。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造過程就是降低企業(yè)業(yè)務(wù)流程成本、提高企業(yè)業(yè)務(wù)流程處理任務(wù)的效率、增加顧客對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度以及綜合考慮在組織內(nèi)部人的重要因素，所進(jìn)行的組織架構(gòu)的優(yōu)化或重組，只有各項(xiàng)分指標(biāo)的評價(jià)提高了，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造的效益也就有所價(jià)值了。
五、結(jié)語
企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)提高業(yè)務(wù)流程處理業(yè)務(wù)效率的重要途徑，也越來越為企業(yè)的管理者重視和運(yùn)用。只有認(rèn)清本企業(yè)的自身特點(diǎn)以及所處的行業(yè)環(huán)境，才能正確地認(rèn)識企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的意義，進(jìn)而制定出合理的評價(jià)指標(biāo)體系來衡量企業(yè)流程再造的效益，從而提高企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的效率。只有這樣，才能在實(shí)踐和探索中不斷深化企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的理論，為我國企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
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